Manager przyszłości w branży nieruchomości. Relacje na linii szef pracownik do zmiany dzięki Rezonansowi Cybernetycznemu

Artykuł publikowany w Roczniku INVESTOR Real Estate Expert 2024 [8/2024]

Artkuł zawiera lokowanie testu BEZPŁATNEGO Rezonansu CybernetycznegoTM

Branża nieruchomości to wachlarz różnych zawodów – architekt, urbanista, deweloper, prawnik, wykonawca, geodeta, pośrednik, rzeczoznawca, flipper, marketingowiec, PR-owiec, przedstawiciel ubezpieczyciela, banku, czy funduszu inwestycyjnego itd. Nie jest odkryciem, że na różne stanowiska wymagane są różne predyspozycje. Jednak wiele osób jest niedopasowanych do tych stanowisk, a to powinno być w interesie zarówno pracodawcy, jak i samego pracownika. Niektórzy, czują wewnętrznie, że nie pasują do pewnych miejsc i ciągle, ale bezskutecznie poszukują swojego miejsca w życiu zawodowym. Z czego to wynika? Z nierozpoznania swoich talentów, predyspozycji i „wewnętrznych autostrad”. Obserwując, jak wiele osób z otoczenia rynku nieruchomości dzięki cybernetyce odkryło i zrozumiało siebie w zakresie predyspozycji zawodowych, zaprosiłam do wywiadu Macieja Mroczyńskiego – naukowca, cybernetyka i biznesmena, który kontynuuje Polską Szkołę Cybernetyki i przekłada ją na polski biznes. Okazuje się, że już w nastoletnim wieku możemy zweryfikować czy my lub nasze dzieci mają predyspozycje do bycia architektem, inwestorem, handlowcem czy managerem. Możemy też rozpoznać, jakie są najlepsze kanały komunikowania się z otoczeniem (jak my mamy mówić i jak najlepiej, żeby do nas mówiono). To, że lubimy przekazywać komunikaty w postaci słownej nie znaczy, że w ten sam sposób najskuteczniej przyjmujemy informacje od innych. Dzięki tej nauce, właściciele firm rodzinnych mogą też weryfikować predyspozycje swoich dzieci pod kątem sukcesji firm. Czego możemy się dowiedzieć dzięki cybernetyce? Możemy sprawdzić własne predyspozycje na określone stanowiska i szczeble w hierarchii firmy. Możemy ustalić, czy lepiej sprawdzimy się w pracy przy komputerze w zadaniach analitycznych, czy może wolimy bezpośrednie rozmowy ze współpracownikami? Czy skoro lubimy rozmawiać z kolegami i koleżankami z zespołu to również nadajemy się do rozmów z kontrahentami? Czy mamy zdolności do nakreślania strategii firmy, czy może mamy predyspozycje do tworzenia interdyscyplinarnych zespołów? Osoby z top management dzięki cybernetyce mogą trafniej dobierać pracowników na poszczególne szczeble struktur w swoich firmach. Odkrycie w pracowniku jego naturalnych talentów i jego wewnętrznych „radarów” na pewne rodzaje prac, daje przewagę zespołu i firmy, co w dobie różnic pokoleniowych i kryzysu pracowniczego jest szalenie istotne. Maciej po latach zgłębiania tajników cybernetyki jest w stanie zrobić wstępne rozpoznanie mnie czy Ciebie w ciągu kilkunastominutowej rozmowy. Moje predyspozycje rozpoznał bardzo skutecznie, a wskazówki dla mnie w zakresie sposobów negocjacji, delegowania zadań, unikania wpływających na mnie i moje projekty destrukcyjnych sytuacji – są dla mnie bezcenne. Dlatego, zaprosiłam Macieja do rozmowy, bo tak jak On uważam, że Polska Szkoła Cybernetyki może dać polskim biznesom bardzo dużą przewagę na rynku krajowym i zagranicznym. Warto doprecyzować, że cybernetyka to nauka wywodząca się ze starożytnej Grecji, która ułatwiała wyznaczanie i osiąganie celów. Dzisiaj kojarzy się nam głównie z maszynami i cyberprzestrzenią, ponieważ najbardziej popularne jest właśnie techniczne sterowanie maszynami. Dzięki odkryciom Polskiej Szkoły Cybernetyki można znacząco ułatwić współpracę pomiędzy ludźmi i firmami. Porozmawiajmy, zatem o menadżerach przyszłości i o tym, jakimi cechami powinni dysponować dyrektorzy, kierownicy i właściciele firm w branży nieruchomości. Omówmy, co „manager typu T” musi wiedzieć, żeby dobrze sterować sobą i swoim zespołem.

Cybernetyka, czyli polska nauka dająca przewagę

Monika Hołub (MH): Maciej, cieszę się na kolejną rozmowę z Tobą, bo przy każdym spotkaniu dochodzimy do odkrywczych konkluzji, które pozwalają nam wznosić siebie i innych w rozwoju, jak również przekładać to na różne biznesy. Nasze rozmowy potrafią trwać do późnych godzin nocnych, także zaparzcie sobie herbatę i ułóżcie się wygodnie, bo zapraszamy Was do najdłuższej rozmowy, jaka ukazała się na łamach INVESTOR REE (śmiech)! Maciek, powiedz proszę na początku coś od siebie tytułem wstępu.

Maciej Mroczyński (MM): Dziękuję za zaproszenie do wywiadu i bardzo mi miło, że po raz kolejny się spotykamy by rozmawiać o rozwoju osobistym i rozwoju biznesów na rynku polskim. Liczę, że połączenie tych obszarów zrobi istotną różnice w wielu polskich firmach w branży nieruchomości i nie tylko. Cybernetyka nauczyła mnie analizowania jak pewne „rzeczy” działają oraz tego, dlaczego działają lub nie. W przełożeniu na temat dzisiejszej rozmowy będziemy rozważać jak „działa” człowiek jako jednostka, a jak jako część zespołu i dlaczego przy konkretnych konfiguracjach hierarchii firmy to działa lub nie. Odpowiedzią na te zagadnienia jest właśnie cybernetyka, która dzięki wzorcom pozwala stwierdzić, dlaczego rzeczy działają tak jak działają, jaki mają charakter, co jest przyczyną, co przebiegiem, a co skutkiem. Cybernetykę opracowali polscy naukowcy i jest to nauka dedykowana Polakom. Polska Szkoła Cybernetyki pokazuje, że zastosowanie jej w pracy, życiu i biznesie przynosi efekty, jeśli dobrze się je wyrazi, ale właśnie w języku polskim. Twórcy tej szkoły twierdzą, że inne języki są zbyt mało precyzyjne, żeby skutecznie używać cybernetyki, a nawet po polsku jest duże ryzyko niezrozumienia. Dzieje się tak, dlatego że wiele pojęć używanych w cybernetyce jest inaczej zdefiniowanych niż w innych dziedzinach wiedzy lub są one rozumiane potocznie. Pojęcia takie jak cel, informacja, decyzja czy charakter jest używane inaczej niż wśród psychologów, inżynierów lub dziennikarzy. W cybernetyce informacja jest tak zdefiniowana, że można zmierzyć również jej jakość, a nie tylko ilość, jak to dzieje się powszechnie w tzw. świecie Big Data. Dlatego, jeśli ktoś chce mierzyć jakość informacji i używać ich do podejmowania decyzji, potrzebuje definicji cybernetycznej. Bez niej, nie jest w stanie tego zrobić. W celu pokazania użyteczności cybernetyki, powstał bezpłatny Rezonans Cybernetyczny™ w formie testu online, który na podstawie wzorców pozwala określić nasze mocne strony, czyli nasze „wewnętrzne autostrady”. Na początku, warte podkreślenia jest to, że założenia weryfikacji testem nie są oparte na psychologii i socjologii, ale na podstawie wspomnianej cybernetyki – nauki o sterowaniu, czyli wywieraniu celowego wpływu na systemy i procesy. Co ciekawe, „profil cybernetyczny” mają również państwa! Mówię o tym, dlatego że inaczej przygotowuje się testy i interpretuje ich wyniki dla ludzi z USA, z Niemiec, a inaczej dla nas Polaków. Obszar „nauki porównawczej o cywilizacjach” to temat na kolejną dłuższą rozmowę (śmiech). Ta rozmowa będzie ukierunkowana na wiedzę dla inwestorów branży nieruchomości, dla właścicieli firm, kierowników, dyrektorów, przedstawicieli top managementu. W teorii budowanie hierarchii firm od góry w dół się dzieje, ale często dzieje się to niewłaściwie i nieskutecznie. Uważam, że ryba psuje się od głowy i należy zacząć naprawiać to, co nie działa.

Relacje na linii pracodawca – pracownik nie są łatwe

MH: Są kursy, nagrania, które uczą szefów jak mają się „nie dać pracownikowi”. Pracodawcy często mówią, że młodemu pokoleniu brakuje chęci do pracy, odpowiedzialności itd. Na jednej z ostatnich konferencji usłyszałam ze sceny, że pokolenie Z to nawet niech nie myśli o sukcesji firm rodzinnych, bo im to nic się nie chce i do niczego się nie nadają. Młodzi pracownicy, z kolei mówią „skończyły się czasy pracowania po godzinach”, „chcemy być wolni w swoich wyborach”, „nie będziemy pracować kilkanaście godzin dziennie tak jak szef, bo czasy kapitalistycznego wyzysku odeszły” itd. Z jednej strony, obserwujemy liczne zwolnienia grupowe w firmach, a z drugiej strony z zagranicy płyną sygnały, że Polacy są bardzo pracowitym narodem i wielu ekspertów jest docenianych na biznesowej arenie międzynarodowej. Dlaczego, zatem wewnętrznie w kraju mamy napięte relacje w tym zakresie i jak te relacje można poprawić? Rozmawiałam już z Tobą wiele razy na temat stosowania cybernetyki w biznesie i myślę, że wspólnie możemy postawić hipotezę, że nie ma „złych” pracowników – są tylko szefowie, osoby z działów HR, managerowie, osoby budujące struktury w firmach, którzy nie umieją rozpoznać mocnych stron pracowników. Talenty to przecież nie tylko śpiewanie, taniec, czy gra na fortepianie, ale przede wszystkim talenty personalne. Co Ty na to?

MM: Tak, zgadzam się z tą hipotezą, bo wiem, że każdy z nas ma różne talenty. Wszyscy ludzie lubią robić to, do czego mają predyspozycje. W cybernetyce wspaniałe jest to, że na wszystko jest wzorzec postępowania. Żeby jednak zacząć coś naprawiać należy zacząć od tego, co jest celem firmy czy danego projektu. Jeśli znamy cel, to wtedy łatwiej jest określić osoby i metody, które do osiągnięcia tego celu pasują bardziej lub mniej i w toku tej rozmowy postaram się podać wiele przykładów w odniesieniu do rynku nieruchomości. Konflikt pomiędzy pracodawcami i pracownikami nie służy nikomu, bo firma bez pracowników niewiele zdziała, a pracownicy bez firmy też będą sobie gorzej radzić. Nawet jeśli spojrzymy na freelanserów, to oni i tak zazwyczaj pracują dla firm, więc bez nich nie mogą egzystować. Zamiast podziału na obóz pracodawców i pracowników warto pomyśleć jak zacząć współpracować, bo interesy obu stron są jednak wspólne. Człowiek, który próbuje postawić mur i zbudować niezgodę między tymi grupami – przeszkadza w realizacji celów firmy, a w szerszej skali i gospodarczych. Tyko i wyłącznie wydajna współpraca ma sens. Pracodawcy, założyciele firmy i kierownicy odpowiadają za wyznaczenie kierunków firmy, a pracownicy są niezbędni do realizacji tych wizji. Jedni bez drugich nie istnieją. Na przykład, żeby stworzyć hotel, ktoś musi wyznaczyć cel, wziąć za niego odpowiedzialność i ryzyko finansowe, ktoś inny musi koordynować projektem, a później jego organizacją i integrować różne obszary działalności do wspólnego celu. Natomiast ktoś jeszcze inny musi wziąć na siebie ciężar pracy, jak np. obsługę gości. Na każdym etapie odpowiedzialność muszą wziąć inne osoby, których realizacja nie byłaby możliwa, gdyby pozostali nie pełnili swoich ról. Koniec końców najwięcej ludzi pracuje w przedsiębiorstwach, więc gdzie by pracowali, kiedy tych przedsiębiorstw by nie było?

Pracodawca i pracownik, a wspólny kierunek działania

MH: Przejdźmy do tego jak wyznaczyć ten wspólny cel rozwojowy, finansowy, jakościowy itd. Wielu pracownikom nie bardzo zależy na tym, żeby firma pozyskała nowego klienta, weszła na nowe rynki czy osiągnęła zakładany poziom przychodów. Pracownik ma swoje prywatne cele – utrzymanie siebie, czy rodziny, realizacja podróży, kupno mieszkania, spłata kredytu itd. Każdy ma inne priorytety – jeden będzie chciał piąć się po szczeblach kariery, a inny zarabiać na podróżowanie. Skoro wspólny kurs służy obu stronom, to jak pracodawca, który ma konkretne cele, ma wyznaczyć ten sam kierunek dla siebie i swojego zespołu, skoro każdy jako jednostka idzie po inne cele prywatne?

MM: Wymieniłaś, że pracodawca może mieć cele finansowe. Cybernetyka nie pozostawia tutaj żadnych złudzeń i wątpliwości – firma, która jest nastawiona wyłącznie na zysk prawie na pewno go nie osiągnie, a jeśli nawet go osiągnie to będzie to zysk mało stabilny. Ważne jest, żeby celem firmy był rozwój i realizacja założeń i dopiero to ma przynosić zysk. Być może to właśnie jest przyczyną wielu nieporozumień, bo jeśli pracodawca jest nastawiony tylko na zysk, a pracownik jest kosztem to stara się mu płacić jak najmniej. Podam anegdotę o optymalizacji kosztów – wielu ludzi rozumie to poprzez „jak najtaniej”. Z punktu widzenia cybernetyki jest to przeciwieństwo optymalizacji. Kolokwialnie mówiąc, optymalizacja to znalezienie punktu dalekiego od „jak najtaniej” i od punktu „jak najdrożej”, a także adekwatnie do czasu i okoliczności – szukanie złotego środka. Jeśli ktoś mówi o najniższych cenach to jest to minimalizacja kosztów, a nie optymalizacja – a jeśli twierdzi, że jest inaczej to sam siebie próbuje dezinformować. Cybernetyka pokazuje, że każdy z nas ma „wewnętrznego prezesa” – jeśli próbujemy go oszukać, to będzie z premedytacją prowadził nasze działania na właściwy kurs, czyli w zgodzie ze samym sobą. Wracając do tematu, problem wynika z tego, że cele firm są sformułowane niewłaściwie, albo są sformułowane „mętnie”. Popatrzmy na wizje i misje firm, które w uproszczeniu brzmią „naszą wizją jest dobrze obsługiwać klientów”. Co to jest za wizja czy misja? Przykładem dobrze sformułowanej misji jest ta dla SpaceX. Elon Musk określił, że misją jest uratowanie ludzkości przed zagładą, gdy zgaśnie Słońce, a żeby przetrwać jako ludzkość musimy wylecieć poza nasz Układ Słoneczny i tam nauczyć się żyć – w związku z tym zacznijmy od dolecenia na Marsa, a żeby to osiągnąć musimy opracować rakietę wielorazową. Taka misja jest zrozumiała dla wszystkich i to ona przyciąga ludzi, którzy sami chcą tam pracować. Co więcej, pracują tam ciężej niż się od nich wymaga, podejmują większe wyzwania i pracują za mniejsze pieniądze niż standardowo płaci się w branży. Robią to, dlatego, że inspiruje ich sam cel – mimo, że krążą legendy o tym, jak trudnym pracodawcą jest Elon Musk, który sam śpi na podłodze w fabryce i tego samego wymaga od pracowników. Ma on mnóstwo ludzi chętnych do pracy i co więcej, ma mniej konfliktów, bo ludzie widzą szerszy obrazek firmy. Jeśli obrazek przedstawiany przez pracodawcę na rozmowie kwalifikacyjnej jest inny od tego, co obserwuje już po zatrudnieniu, to wszystkie hasła i misje, które wiszą na sloganach, ścianach czy stronach internetowych są pustymi frazesami i dla takiego pracownika są po prostu kłamstwem. Dodatkowo, jeśli cięcie kosztów nazywa się optymalizacją, a pracownik jest wrogiem to nic dziwnego, że strony nie mogą się porozumieć. Wniosek u takiego pracownika snuje się jeden – celem rozmowy kwalifikacyjnej było namówienie mnie wielkimi obietnicami, że mam pracować ciężej niż inni, za mniejsze pieniądze niż inni i to jeszcze z nadgodzinami. Oczywiście, można czasami popracować więcej, ale na dłuższą metę nie jest to efektywne podejście i generuje rotacje pracowników. Przy rotacjach ludzi w firmie z kolei nie opłaca się inwestować w szkolenia (bo on i tak odejdzie), więc pętla się zacieśnia. Rotacja pracowników nie jest przyczyną, a objawem braku powiązania celu działania firmy z jego realizacją. Dzisiaj, młodsi ludzie szybko zauważają takie niesnaski i świadomie szukają miejsca, gdzie w ich rozumowaniu będzie normalnie. Najważniejsze jest zrozumienie, że człowiek ma swoje potrzeby. Każdy potrzebuje zbierać informacje, zarabiać pieniądze, podejmować decyzje, realizować swoje działania – firma, która umożliwi realizację tych potrzeb wygra relacje z pracownikami. Jeśli ktoś kocha podróżować, to dajmy mu możliwość takiej pracy, ale jednocześnie dajmy mu poczucie, że on wie po co pracuje. Jeżeli w firmie ktoś pracuje więcej to jest większa szansa, że się pomyli, więc to jest gorzej niż by pracował mniej. Czy to nie powoduje, że w ramach instynktu samozachowawczego będzie świadomie pracował mniej? Gdy bywam na spotkaniach w firmach i obserwuję działania w celu poprawy relacji, mam często podobne spostrzeżenia. Nierzadko to „firma” przeszkadza pracownikom w dążeniu do celu i osiągnięcia misji. Pracownicy mówią o tym, że realizują pewne działania, starają się, a ktoś im to potem burzy wszystko jak domek z kart. Wielokrotnie, nie byłem w stanie uwierzyć ile niektóre osoby mają w sobie determinacji, żeby 10 raz zaczynać wszystko od nowa, mimo że w tym roku ktoś im wszystko zniszczył raz i drugi i trzeci. Z jednej strony jest to bardzo budujące, bo pokazuje, że są w Polsce ludzie, którzy chcą robić swoje zadania dobrze. Jeśli zarząd, kierownictwo, managerowie czy system działania firmy im to tylko umożliwi to będzie to z korzyścią dla wszystkich. Obecnie, mamy taką sytuację, że na licznych polach gospodarki wiele rzeczy się zmienia, więc możemy pozmieniać struktury, systemy i metody naszych działań tak, żeby były zgodne z nami i naszymi predyspozycjami. Możemy także mieć z tego radość i profity ekonomiczne. Zmiana, oczywiście wiąże się z chwilowym spadkiem komfortu (tzw. prawo zmiany). Jednak, warto wyjść ze strefy komfortu, by móc za chwilę cieszyć się znacznie wyższym jego poziomem niż było to w momencie podjęcia decyzji o zmianie.

Wyciągnij potencjał z pracownika

MH: Często ludzie z potencjałem siedzą na spotkaniach firmowych cicho i nie wychodzą z pomysłami czy propozycjami ulepszania firmy. Niektórzy pracownicy myślą, że to nie jest zakres ich obowiązków albo, że oni na tym stanowisku nie powinni mieć nic do powiedzenia. Dobry manager czy szef powinien umieć „wyciągnąć” tych pracowników z szeregu i podczas spotkań wykorzystywać ich potencjał. Jakie masz na to wskazówki dla ludzi ze szczebli zarządzania?

MM: Mam szereg przykładów, kiedy to osoby dopiero po zrobieniu testu RC^TM uświadomiły sobie, że mają pewne predyspozycje do robienia analiz, do wskazywania optymalizacji, nakreślania strategii itd. Powiedzieli mi, że wielokrotnie w swojej karierze widzieli opcje ulepszania działań w firmie, ale z racji tego, że nie było to w zakresie ich obowiązków, albo nie wierzyli w siebie i w to, że ich pomysły mogłyby faktycznie coś zmienić w firmie – nie odzywali się. Po zrozumieniu, że predyspozycje, które posiadają nie są dane wszystkim i warto wykorzystywać swoje talenty, zaczęli udzielać się podczas spotkań. Uwierzyli w siebie i okazało się, że ich pomysły zostały docenione, że zyskali w firmie lepszą pozycję i przede wszystkim sami zyskali większą pewność siebie na polu zawodowym. Ponadto, wskazywali również na to, że ich życie prywatne się poprawiło, bo mimo wszelkich filozofii dotyczących work life balance, trudno oddzielić zdecydowaną kreską życie zawodowe od prywatnego. Problemy w jednym świecie przechodzą na ten drugi – nie ma opcji, żeby było inaczej. Jeśli ktoś zdaje sobie sprawę ze swoich mocnych stron i zrozumie, że dla innych może być to wartość, to zacznie łatwiej będzie mu się dostosować do struktur w firmie. Dzięki temu, firmy z kolei mogą uwolnić swój potencjał, a więc jest to układ win-win. Takie perełki w firmie są ogromnym potencjałem i ciężko jest je dostrzec w rutynie dnia codziennego. Wierzę, że Rezonans Cybernetyczny™ pozwoli takim osobom wyjść na światło dzienne i wdrożyć wiele pomysłów i ulepszeń, które dzisiaj są potrzebne. Muszą to jednak zrozumieć sami szefowie, którzy dzisiaj niestety nawet nie wiedzą, że z pracowników można to po prostu wydobyć, podobnie jak robią to poławiacze pereł.

MH: Myślę, że osoby odpowiedzialne za zarządzanie ludźmi w firmach nie znają zbyt wielu metod i narzędzi, a te dostępne na rynku mogą nie zadziałać tak, jak byśmy tego oczekiwali. Kursy dla pracodawców, robione nierzadko przez przedsiębiorców, pogłębiają konflikt, bo przedstawiają argumenty tylko jednej strony. Pamiętam, jak jeden z szefów 20-osobowej firmy z branży nieruchomości powiedział pracownikom, że w trakcie pandemii zarząd nie wypłacał sobie wynagrodzeń przez kilka miesięcy po to, żeby utrzymać miejsca pracy. Jedna z pracownic powiedziała „to źle o Was świadczy, że nie umiecie zarobić na firmę”. Inny manager niewielkiej firmy z branży nieruchomości prowadził dla działu personalizowane 2-godzinne szkolenia w każdym tygodniu. Po dwóch latach praktyki zrezygnował, dlatego że ludzie co chwilę zmieniali działy wewnątrz firmy lub odchodzili. Ciągle trzeba było zaczynać od podstawowych szkoleń dla nowych osób, co najzwyczajniej nie przynosiło zwiększania wiedzy zespołu i poprawy efektywności ich pracy. Problem chyba tkwi w tym, że obie strony nie znają problemów i potrzeb drugiej strony. Nie spotkałam się z żadnym raportem czy kursem, który jednocześnie angażowałby zdanie na dany temat zarówno pracowników jak i pracodawców – zawsze są to wypowiedzi jednej strony! Odgórnie, stawiam tezę, że obie strony zaskoczone byłyby wynikami.

Praca w zawodach, których jeszcze nie ma

MH: Maciej, wróćmy do tematu młodego pokolenia, które ma inne spojrzenie na wiele kwestii i często przypina im się różne łatki. Wspominałeś podczas naszych licznych rozmów, że 60% nastolatków będzie pracować w zawodach, których jeszcze nie ma. Co to oznacza dla nas szefów, liderów zespołów i rodziców? To tak jakby wypłynąć na ocean wielkim okrętem.

MM: Tę wartość usłyszałem na wykładzie dr Tomasza Wilczewskiego, którego pozdrawiam z tego miejsca. Tam właśnie padła taka sugestia, że większość zawodów, które będą za chwilę potrzebne dla nastolatków i dla nas dorosłych – jeszcze nie istnieje. Słusznie przytoczyłaś analogię okrętu i oceanu. Dzisiaj – w XXI wieku – firmy płyną niczym odkrywcy w XVIII wieku na wielką ekspedycję. Dzisiejsza edukacja i klasyczny przykład uczenia się budowy pantofelka skłania do przemyśleń, że ta wiedza prawie na pewno się nie przyda. W związku z tym, czego możemy się nauczyć? Tak jak Ci, którzy wyruszali na wielkie wyprawy morskie w nieznane i uczyli się radzić sobie w różnych nieprzewidzianych sytuacjach, tak i przedsiębiorcy oraz zarządy firm również muszą nauczyć się wyznaczać cele, metody, muszą nauczyć się kierować nie tylko okrętem, ale i procesami poznawczymi i sposobami działania w sytuacjach poza scenariuszem. To jest potrzeba interdyscyplinarna, a nawet multidyscyplinarna, żeby nauczyć się funkcjonować w różnych okolicznościach.

Rola przedsiębiorcy, kierownika i specjalisty

MH: Zgadzam się w pełni. Uważam, bowiem że dobry przedsiębiorca czy lider zespołu umie szybko reagować na zmiany i umie przystosowywać siebie i zespół niezależnie od tego czy są one podyktowane kwestiami politycznymi, gospodarczymi czy prawnymi. Nie zapominajmy jednak o umiejętnościach manualnych, bo nie samymi managerami firma stoi i nie samą wiedzą o tym jak zarządzać czy wyznaczać cele. Potocznie mówiąc „ktoś robotę musi zrobić”, a rąk do pracy ciągle brakuje. Wspominałeś mi kiedyś o trzech poziomach w strukturach, które powinny zaistnieć w firmie. Opowiesz coś więcej?

MM: Przedstawię to w postaci ról, jakie odgrywa się w firmie, a mianowicie roli przedsiębiorcy, kierownika i specjalisty. Są one zaczerpnięte z książki Michaela E. Gerbera „Mit przedsiębiorczości”. Zaadaptowałem to w Rezonansie Cybernetycznym™, jako zgrabny podział struktury w każdej firmie – niezależnie czy firma jest jednoosobowa, czy ma 10 tys. osób. W każdej firmie kluczowe jest to, żeby te role były w równowadze – żadna z tych funkcji nie jest ważniejsza i żadnej nie da się zastąpić, nawet podwajając inne role. Zacznijmy od przedsiębiorcy, którego rolą jest wskazanie wspomnianej wcześniej wizji i kierunku, w którym firma ma się rozwijać. Przekładając to na wyprawę żaglowca – przedsiębiorca ma określić w jakim kierunku ma on płynąć, po co on ma tam płynąć, co ma tam zobaczyć i co zdobyć. Musi umieć wyobrazić sobie, jaki będzie tego efekt, być gotowym na zmiany i ciągłe dostosowywanie się do nieprzewidzianych warunków. Zmiana – to jedyna stała w zarządzaniu firmą. Kolejny szczebel w strukturze to rola kierownika, który dba o porządek oraz wydajność działu i firmy. To on broni tego, żeby porządek w firmie był zachowany. Musi on umieć zmierzyć wydajność firmy, umieć zapobiegać jej utracie i przeciwdziałać bałaganowi. Bałagan jest przeszkodą każdej wydajności. Można, więc powiedzieć, że kierownik to osoba, która pilnuje systemu. Z kolei rolą specjalisty jest wykonywanie konkretnej pracy, bo jak wspomniałaś „ktoś robotę musi zrobić”. Mowa tu o wytwarzaniu danych i przekazywaniu ich do wyższych szczebli tu i teraz. Na tych danych pracują wyższe szczeble hierarchii. Można by to uogólnić, że przedsiębiorca patrzy w przyszłość (cel firmy), kierownik w przeszłość (wnioski do optymalizacji i zwiększania wydajności na podstawie tego, co się już wydarzyło), a specjalista osadzony jest w teraźniejszości (skupia się na pracy tu i teraz), ale tylko razem mogą tworzyć historię firmy. Każda z tych osób ma sprzeczne interesy. Przedsiębiorca wprowadza ciągłe zmiany, generuje nowe pomysły, kierownik dąży do stałości, aby móc budować stabilny system i procedury, a specjalista nie interesuje się zmianami czy procedurami, chce tylko skupić się na jak najlepszym wykonaniu pracy. Biorąc to pod uwagę, równowaga firmy powinna polegać na tym, żeby umieć połączyć te trzy grupy ludzi i ich interesy tak, żeby każdy z tych szczebli rozumiał, po co są pozostałe. Jeśli w firmie jest za dużo specjalistów, to może i firma wytwarza produkty i usługi wysokiej jakości, ale może przegapi okazję rynkową, a może zapomni zapłacić podatków na czas czy dopilnować formalności, które potem mogą dużo kosztować i wpłynąć negatywnie na funkcjonowanie i pozycję firmy. Z kolei, jeśli w firmie jest za dużo roli kierownika, to firma zaczyna przerastać biurokracją i coraz bardziej zapada się pod własnym ciężarem, ale zgodnie z harmonogramem (śmiech). I w końcu, jeśli w firmie za dużo jest roli przedsiębiorcy, to firma może i ma dużą przewagę, ale nie działa to na dłuższym dystansie. Zarówno za dużo jak i za mało każdej z tych ról stanowi ryzyko niepowodzenia firmy. Wynik badania Rezonansu Cybernetycznego™ pokazuje rozkład tego, ile w danej osobie jest roli przedsiębiorcy, ile kierownika, a ile specjalisty. Jeśli mamy w sobie dużo z przedsiębiorcy, a mało z kierownika, albo dużo z przedsiębiorcy, a mało ze specjalisty, to lepiej doskonalić się jako przedsiębiorca, a inne role wypracować na minimalnym poziomie – poziomie wystarczającym do porozumienia się z pozostałymi rolami. Nie ma, bowiem nic gorszego, niż przedsiębiorca, który nie rozumie sztuki działania w praktyce – wtedy nigdy nie zrozumie roli specjalisty. Przykładem może być jeden z prezesów zakładu energetycznego, który jednocześnie jest inżynierem – sprawnie wchodzi w kooperacje z inwestorami i godzi się na wspólne projekty, bo widzi w tym korzyści dla obu stron. Z kolei urzędnik bez cech przedsiębiorcy, któremu inwestor zaproponuje przeprowadzenie prac dla swojej inwestycji przy okazji naprawy drogi – zasłoni się procedurami i nie kiwnie palcem, żeby przy okazji zrobić coś w tej sprawie dla dobra mieszkańców, środowiska, inwestora i chociażby PR-u urzędu. Osoby, które mają w sobie więcej z przedsiębiorcy, mają tendencję do bagatelizowania roli specjalistów. W mojej opinii, powinni robić wręcz odwrotnie – powinni zatrudniać więcej specjalistów, żeby uzupełnić swoje braki. Człowiek, który zna swoje mocne strony, dobrze, żeby opierał na nich swoje działania i jednocześnie znał swoje słabe strony i uzupełnił je zespołem. To jest właśnie poszukiwanie równowagi w firmie. Dodatkowo, dzięki rozszerzonej wersji raportu Rezonansu Cybernetycznego™ można poznać kierunek dążeń. Rezonans dzięki wzorcowi prof. Mariana Mazura wskazuje, które cechy będą się u nas wzmacniały, a które osłabną, lub które osłabną, ale później się wzmocnią – i odwrotnie. Dzięki temu, że widzimy te zmiany, możemy wyłapać z zespołu osoby, które dzisiaj nadają się na specjalistów, a za 5 lat będą nadawały się na kierowników. Jeśli takie osoby odpowiednio ukierunkujemy, to dziś mogą one pracować jako specjaliści, ale mogą jednocześnie uczyć się świadomości, gdzie się traci pieniądze i czas; gdzie się oszukuje szefa jak nie widzi; gdzie się marnuje motywacje pracowników; gdzie klienci mogliby dostawać nowe wartości itd. Jeśli taka osoba będzie umiała obserwować te kwestie, to nauczy się przez te kilka lat zdobywać doświadczenie, umiejętności i kontakty odpowiednie do stanowiska kierownika. To jest prawdziwy potencjał! Wiele osób, które zrobiły Rezonans Cybernetyczny™, podczas rozmowy polemizowały same ze sobą, gdzie dzisiaj by były, gdyby dostały informacje na temat swojego potencjału 5 czy 10 lat temu.

Konsekwencja w rozwoju, a skakanie po działach

MH: Porozmawiajmy teraz o konsekwencji w rozwoju. Obserwuję w branży nieruchomości, że jak ktoś nie ma pomysłu na życie, to często zostaje pośrednikiem nieruchomości. Zniesienie licencji w tym zawodzie dało zielone światło, a niestety praca nie polega tylko na zatrudnieniu homestagera, zrobieniu ładnych zdjęć, wrzuceniu ogłoszenia, znalezieniu kupca i zainkasowaniu prowizji, najlepiej od dwóch stron transakcji. Dobry pośrednik to zdecydowanie znacznie więcej. Znam też takich, co pracowali w działach najmu nieruchomości biurowych, po pół roku przeskoczyli do działu ESG, bo akurat jest to temat na topie, a finalnie zajęli się sprzedażą mieszkań. W cv często widać zmiany firm w interwałach półrocznych, co zniechęca pracodawców do zapraszania takich osób na rozmowę kwalifikacyjną. Nie da się być specjalistą na wysokim poziomie, jeśli zmienia się ciągle ścieżkę zawodową. Nie mówię, że zakazane jest zbaczanie z kursu, doświadczanie nowych rzeczy – mówię tu o skrajnym zmienianiu kierunku rozwoju zawodowego. Co powiesz na to w ujęciu cybernetycznym? Czy to daje szansę na bycie mistrzem w jakiejkolwiek dziedzinie?

MM: Widzę tutaj wiele możliwości, które mogą mieć wpływ. Jeśli jesteśmy specjalistami to ta konsekwencja bycia w jednej branży bardzo popłaca, ponieważ dzięki temu mamy ogromy bagaż doświadczeń. Zagrożeniem jednocześnie jest jednak to, że taki człowiek wie prawie wszystko o prawie niczym. Zamyka się w bańce informacyjnej, która dla wielu specjalistów może być bardzo cenna. Jeśli chce się być managerem, liderem czy przedsiębiorcą to jednak za mało. Dzisiaj przedsiębiorcy rozumieją, że żeby coś osiągnąć trzeba łączyć więcej niż jeden element, a na to potrzebny jest czas. Poza niezbędnymi specjalistami potrzebne są także osoby, które mają szersze spektrum doświadczeń. Omówmy to na przykładzie firmy produkującej domy modułowe. Dobry lider musi rozumieć jak funkcjonuje szereg rzeczy w firmie m.in. to, jak działa dział projektowy; jakie są etapy produkcji poszczególnych modułów; jak się planuje ich dostawy; jak się łączą i na siebie oddziałują poszczególne elementy procesu, a ponadto musi rozumieć kwestie administracyjne i podatkowe państwa, w którym działa firma lub oddział itd. Dopiero rozumiejąc te obszary i ich wpływ na siebie można pełnić funkcję odpowiedzialnego managera, czyli podejmować trafne decyzje. Cybernetyka poprzez kompetencje pozwala zrozumieć umiejętność podejmowania trafnych decyzji. W kwestii zdobywania doświadczeń w innych branżach przytoczę anegdotę o Henrym Fordzie, który zbudował bardzo wydajną linię produkcyjną aut. On miał tylko wizję, a sposób realizacji wymyślił jego pracownik. Ford założył, że chce produkować 1mln aut rocznie, co dawało ok. 2700 aut każdego dnia, a w tamtym momencie wszyscy mówili, że jest to możliwe, ale w ciągu roku, a nie miesiąca. Brnął, jednak zdecydowanie po swoje – wyszedł na rynek z ofertą „możesz zamówić auto w każdym kolorze pod warunkiem, że będzie czarne”, co wynikało z faktu, że czarny schnął najszybciej. Jest to przykład optymalizacji czasu pracy. Mimo tego zabiegu produkcja była dużo poniżej poziomu z wizji Forda, więc ciągle inspirował swój zespół do szukania rozwiązań. Jeden z pracowników pewnego dnia poszedł do rzeźni i tam zobaczył, że codziennie „rozbiera się” 5 tys. sztuk świń. Pomyślał, że skoro da się taką ilość „rozebrać” w ciągu jednego dnia, to może da się odwrócić proces i złożyć tyle aut. Obserwacje z innej branży pozwoliły mu zainspirować się do działania, po czym powstała słynna linia produkcyjna aut. Z tej perspektywy, skakanie pomiędzy różnymi działami może być odświeżające. Zaznaczę jednak, że należy rozpoznać nasze predyspozycje, dynamizm, inteligencję, tolerancję i inne aspekty, o których mówi cybernetyka – dopiero wtedy mamy pełny obraz czy jest to dobra praktyka dla danej osoby. W przedziwnym razie działamy na zasadzie prób i błędów, a na takie podejście może zabraknąć nam życia.

Jak zauważać predyspozycje na managera typu „T”?

MH: Badanie Rezonansem Cybernetycznym™ daje możliwość rozpoznania czy nadajemy się na managera typu T, czyli takiego, który oprócz działań we własnym dziale (pionowa kreska litery T) umie też ogarnąć szersze spektrum działania firmy w innych działach (poprzeczna kreska litery T). Jakie cechy możemy zauważyć w sobie jeszcze przed zrobieniem takiego badania – cechy, które pomogą nam uzmysłowić sobie, że mamy takie predyspozycje? Jak możemy to zauważać u pracowników, czy własnych dzieci?

MM: Najlepiej będzie, jak podam kilka z pozoru banalnych przykładów. W kwestii obserwacji nas dorosłych jednym z elementów do rozpoznania swoich predyspozycji na lidera jest szybkość mówienia. Jeśli ktoś mówi szybko, przyspiesza oglądane filmy, albo przestaje się skupiać, gdy ktoś mówi do niego zbyt wolno, to świadczy o wysokiej prędkości myślenia. Kolejnym aspektem jest umiejętność zachowania się w sytuacji nietypowej, takiej poza scenariuszem. Jeśli osoba potrafi skojarzyć wiele pozornie niepowiązanych ze sobą wątków, to świadczy o dużej szerokości myślenia. Obie te cechy są ważne dla managerów typu T, ale w zależności od tego jakie są proporcje tych cech – charakter pracy i zadania, w jakich się on sprawdzi będą inne. Prędkość i szerokość myślenia bezsprzecznie są cechami wyróżniającymi dobrego managera typu T! Kolejnym elementem jest weryfikacja zachowywania się na linii etyki. Jeśli przeszkadza mi, gdy kolega przy biurku czwartą godzinę udaje, że pracuje albo wiem, że flipper zamalował pleśń w mieszkaniu bez usuwania jej, tylko po to żeby szybciej i z zyskiem je sprzedać – to znaczy, że mam wysoki poziom etyki, a ta również jest szalenie ważna u managera przyszłości. Osoba z wysokim poziomem etyki może spokojnie pracować w systemie home office, czy w systemie zadaniowym, bo niezależnie od tego czy ktoś patrzy czy nie – wykona pracę. Dzięki cybernetyce możemy też ustalić, że dana osoba nadaje się świetnie na kierownika zespołu, ale tylko przez kilka najbliższych lat, bo przykładowo ma predyspozycje do działań destrukcyjnych zespołu lub firmy, co wynika z dynamizmu charakteru, czyli jednego z największych odkryć Polskiej Szkoły Cybernetyki. Znając ten parametr, możemy zrozumieć jak powstają ludzkie dążenia i dlaczego się zmieniają oraz przewidzieć, kto będzie dobrym kierownikiem za 10 lat.  Z kolei, podczas obserwacji u nastolatków będą to inne, drobne sygnały. Przykładowo, jeśli nastolatek układa kable czy gadżety elektroniczne, albo zawiesza na tablicy spinki do włosów według jakiegoś schematu (kolorów, wielkości, materiałów), to świadczy o predyspozycjach do planowania, porządkowania. Jeśli nie oddzwania do rodzica, bo woli napisać sms, to znaczy, że preferuje pisemne formy wydawania komunikatów do otoczenia. Jeśli zazwyczaj umie rozwiązywać konflikty podwórkowe i wskazuje na korzyści wynikające z pogodzenia się („przecież tracimy czas”, „przecież i tak się kiedyś pogodzimy”, „pobawmy się w coś, co wszystkim będzie odpowiadało”, „przesuńmy te krzesła, to będzie więcej miejsca do zabawy” itd.), to świadczy o pierwszych zdolnościach w zarządzaniu ludźmi.

Jak wzmacniać predyspozycje managera typu T?

MH: Jakie elementy w życiu kształtują managera typu T? Sporty walki, gry zespołowe? Co można wzmacniać w dzieciach, młodzieży i w sobie jako dorosłych na tym polu i czy w ogóle to możliwe? Na ile cechy dobrego managera są sztywne i nie da się ich zmienić, a na ile elastyczne i można je kształtować? Może po prostu determinuje nas to, że urodziliśmy się jako potencjalny manager czy przedsiębiorca. W jakim stopniu jest szansa, że możemy się tego nauczyć?

MM: Warto sobie zdać sprawę, że zgodnie z cybernetyką każdy człowiek ma dwa typy cech, które wymieniłaś – cechy sztywne, które nie poddają się wpływowi otoczenia i cechy elastyczne, które możemy kształtować. Te cechy sztywne to predyspozycje, np. do muzyki, do planowania czy prowadzenia analiz itd. To się ma, albo nie i badanie Rezonansem Cybernetycznym™ to jasno określa. Każdy człowiek ma własne predyspozycje, które ja nazywam „wewnętrznymi autostradami”. Niektórzy nimi nie jeżdżą, niektórzy nie umieją na nie wjeżdżać i z nich zjeżdżać a ci, którzy rozpoznali już siebie, jeżdżą nimi pewnie i coraz bardziej wydajnie. Sport faktycznie jest dobrym poligonem doświadczalnym dla managerów. Mamy, bowiem ciągle szanse na określanie celów, szanse na sprawdzanie swoich umiejętności, analizowanie, doskonalenie i znów sprawdzanie. Nadają się do tego zarówno sporty indywidualne, np. sporty walki, jak również sporty drużynowe, np. mecze koszykówki. Sportowcy oprócz tego, że uczą się wjeżdżać i zjeżdżać ze swoich autostrad, to muszą również ogarniać inne dziedziny. Przykładowo, biegacz nie tylko uczy się biegać, ale również uczy się wytrzymałości, koncentracji, dobrego odżywiania, a nawet celowo próbuje innych sportów, żeby ćwiczyć inne partie mięśni. Jeśli jest na poziomie mistrzowskim to dodatkowo należy nauczyć się obyczajów w innych krajach, zasad funkcjonowania na wielkich imprezach sportowych, czy udzielania wywiadów. To pokazuje, że musi on łączyć wiele aspektów z różnych dziedzin sportu, a nawet z innych branż, a wszystko po to, by dążyć do osiągnięcia celu w tej jedynej dyscyplinie sportowej. Dlatego właśnie wielu sportowców staje się dobrymi przedsiębiorcami, bo rozumie potęgę dyscypliny i skutecznej integracji wielu dziedzin! To, że jestem wykończony nie znaczy, że mam przestać. Z drugiej strony trzeba zwrócić uwagę na wytrwałość – czy jest ona dobrze spożytkowana. Jako przykład można podać muchę, która próbuje wylecieć przez zamkniętą szybę – braku wytrwałości nie można jej zarzucić, ale czy jest ona dobrze spożytkowana? Sport pozwala zweryfikować to, że mimo iż się staraliśmy, trenowaliśmy, to jednak nie osiągnęliśmy założonego rezultatu. W sportach walki przykładowo brak koncentracji bardzo szybko skutkuje bolesną lekcją. Wtedy należy zastanowić się jaki element nie działa (rodzaj dyscypliny, dieta, niewłaściwy trener, treningi o niewłaściwej porze dnia) czy może po prostu się do tego nie nadaję. Dr Tomasz Wilczyński zwrócił ostatnio uwagę na bardzo ważny aspekt, jakim jest autorefleksja. Sportowcy raz na jakiś czas siadają i myślą o tym czemu wygrali, czemu nie wygrali, analizują taktykę, technikę, wpływ różnych zdarzeń na rozwój sytuacji. Przedsiębiorcy i managerowie przyszłości powinni uczyć się tego schematu działania właśnie od sportowców! Rezonans Cybernetyczny™ pozwala zauważyć, gdzie przykładowo planowanie dało nam przewagę i doprowadziło do sukcesu, a w jakich sytuacjach tego planowania zabrakło i skutki były gorsze. Przekładając to na nasz temat  – gdzie uwydatniły się cechy dobrego managera, a gdzie zabrakło cech specjalisty itd. Jeżeli widzimy czego mamy za dużo, a czego za mało, to po autorefleksji jesteśmy w stanie łatwiej stwierdzić, co chcemy robić i co jest do poprawy. Niektórzy przytaczają słynne „wiem, że nic nie wiem”. Podobno Sokrates powiedział „wiem co wiem, nie wiem czego nie wiem”. Przekaz nie jest ten sam – prawda? Cybernetyka właśnie udowadnia, że to drugie ma więcej sensu. Jeśli umiemy określić to czego nie wiemy, to już bardzo dużo wiemy, a to daje nam właśnie autorefleksja. Niektórzy niestety nie wiedzą, czego i w jaki sposób mogliby się dowiedzieć, a przecież wiele wskazówek możemy zauważyć w codziennym życiu, jak przy wspomnianych spinkach do włosów czy poukładanych kablach. Ktoś może przejawiać zdolności do planowania w organizacji wyjazdów prywatnych – tak zaplanuje nam zwiedzanie, że nie będzie czasu usiąść. Taka osoba czasami nie umie samodzielnie zrozumieć, dlaczego nienawidzi swojej pracy polegającej na codziennym wklepywaniu danych do tabelek o ilości sprzedanych na portalu mieszkań i raportowaniu ich przełożonym. Nie chodzi o to, żeby taka osoba rzuciła pracę i została przewodnikiem turystycznym, ale żeby poszukała w firmie miejsca dla siebie, które umożliwi jej wykorzystanie potencjału do planowania – może powinna wykorzystać swoją wiedzę z roli specjalisty i zaproponować zmiany w prowadzeniu tego excela, albo wymyśliła sposoby automatycznego raportowania danych na wyższe szczeble, albo po prostu organizowała spacery po sprzedawanych nieruchomościach dla klientów czy partnerów. Dobre wykorzystanie mocnych stron daje nam większą wydajność oraz więcej czasu i energii, które możemy spożytkować mądrzej. Cybernetyka ten dodatkowy czas i energię nazywa mocą swobodną. Dysponując mocą swobodną możemy odsunąć się na chwilę od tego excela, zaprzestać pracy na jakiś czas i wykorzystać ten czas lepiej, np. pomyśleć nad usprawnieniami. Jeśli cały czas pracujemy pod presją, bo trzeba zarobić na siebie i dać zarobić szefowi, to tracimy moc swobodną i nie ma rozwoju! Zamieniamy się w muchę, która nie może wylecieć przez szybę albo oszukujemy się, mówiąc „robimy co trzeba”. Na dłuższą metę zdecydowanie lepiej jest inwestować w moc swobodną. Tym samym sposobem powinniśmy działać w różnych dziedzinach życia, obserwować siebie samych i szukać zastosowania ogólnych zasad w każdym najmniejszym drobiażdżku. Przykładowo, co roku możemy wrzucać światełka choinkowe do pudełka bez refleksji, że można je zwinąć i nie mieć problemu za rok, a jednak memy co roku w grudniu krążą w sieci.

Przejdźmy do nastolatków, u których widzimy przejawy do bycia managerem. Jeśli przykładowo nastolatek przejawia chęci do grania w gry związane z budowaniem domów czy urządzaniem wnętrz, to warto wspierać takie zainteresowania, bo może zostanie architektem. Inne dziecko z kolei chętnie będzie ciągle coś sprzedawać (lemoniadę czy bransoletki ręcznie robione), będzie urządzało sklepiki, malowało kredkami banery reklamowe, będzie handlowało w trakcie przerw w szkole – czy to nie są predyspozycje, np. na dobrego handlowca, pośrednika w obrocie nieruchomościami itd.? Zaznaczę, że nie chodzi o wyciąganie pochopnych wniosków z jednej sytuacji, w której zobaczyliśmy dziecko – obserwujmy powtarzalność tych działań, ich częstotliwość i to, czy dziecku sprawia to frajdę. Nie namawiam tu, bowiem do zmuszania dzieci do grania na pianinie, czy tańczenia w balecie – mówię o wychwyceniu ich predyspozycji i wzmacnianiu bodźców, które do nich docierają. Na podstawie reakcji dzieci na te bodźce możemy każdorazowo weryfikować czy idziemy w dobrym kierunku. Niezależnie czy patrzymy na dzieci czy na samych siebie, jeśli rozpoznamy, gdzie przejawiają się atuty, to znacznie łatwiej będzie nam zrozumieć siebie i zbudować własne zasady ogólne. Te zasady pozwolą nam rozpoznawać okoliczności, które nam szkodzą i świadomie je omijać. Pozwolą także zauważać sytuacje, które nam sprzyjają i co więcej, możemy je z premedytacją wytwarzać, a to jest najwyższym szczeblem zastosowania zasad cybernetyki w biznesie.   

Rozum czy serce? Prawo czy etyka?

MH: Porozmawiamy jeszcze o projektowaniu sytuacji w naszym życiu zawodowym, ale zatrzymajmy się na chwilę w temacie „podziału ludzi” według przejawiania się w nich motywacji prawnych i etycznych, o których mówi cybernetyka. Ja już wiem, co to powoduje w naszym zachowaniu, reakcjach i wysyłanych do otoczenia bodźcach, ale wyjaśnij proszę pokrótce to osobom, które jeszcze o tym nie słyszały.

MM: Faktycznie, cybernetyka wyróżnia 6 rodzajów motywacji: poznawcze, etyczne, prawne, ekonomiczne, ideologiczne, witalne. Skupmy się na etyce i prawie, bo one odgrywają duże znaczenie w omawianym temacie. Etyka dzieli metody realizacji naszych celów na dobre i złe, a prawo z kolei na te zabronione i dozwolone. Odnosi się też do dobrowolnych i przymusowych metod realizacji celów. Upraszczając przekaz, to co jest dobre i dobrowolne jest etyczne, a to co jest złe lub przymusowe jest nieetyczne. To co jest dozwolone jest zgodne z prawem, a co zabronione jest niezgodne z prawem. Musimy w sobie rozpoznać co dla nas jest ważniejsze. Jeśli coś jest nieetyczne i niezgodne z prawem to nie robimy tego, ale nie wiemy czemu. Jeśli coś jest etyczne i zgodne z prawem, to to robimy i w sumie też nie wiemy czemu. Motywacje prawne są zawsze poparte przymusem państwa (np. w formie przepisów) i często jest kara za ich niewłaściwe wykonanie. Z kolei, motywacje etyczne są zawsze dobrowolne (albo chcę coś zrobić albo nie chcę) – przykładowo, ustępuję kobiecie w ciąży, bo chcę, a jak nie ustąpię to nie mam za to kary. Mezaliansem między etyką i prawem dzieli się ludzi, wypuszczając do mediów krzykliwe tematy (religia, aborcja, polityka itd.). Wszystkie te spory toczą się między tym, co jest etyczne (lub nie), a tym co jest zgodne z prawem (lub nie). Prosty mechanizm sterowania ludźmi na poziomie uprawiania polityki? Przejdźmy na podwórko rynku nieruchomości. Monika, załóżmy, że jesteś prezesem firmy remontującej zabytki i działasz na zlecenie inwestora. Przychodzi do Ciebie pracownik i mówi: „Fundamenty są uszkodzone i jest podsiąk wód gruntowych do ścian. Możemy ich nie naprawiać, bo to duży koszt, a przecież tego i tak nie widać. Ponadto, nie było to przedmiotem kontraktu.” Drugi pracownik słysząc to mówi: „Tak, ale na ścianach na pewno są pleśnie i bakterie, które będą się namnażać nawet jak je usuniemy chemicznie i zamalujemy farbą, więc naprawa fundamentów, mimo że jest kosztowna i czasochłonna to jest obligatoryjna dla dobra inwestora i osób tu mieszkających”. Jaka byłaby Twoja decyzja jako prezesa? Dobra, to było pytanie retoryczne (śmiech). Znając Twój portret cybernetyczny wiem, że byś nie dopuściła do zatuszowania takiego aspektu przed inwestorem. Mając managera w tego typu projektach, który ma wysokie motywacje etyczne – szef może spać spokojnie, bo wie, że remont będzie zrobiony zgodnie ze sztuką i interesem klienta.

Ekologia rynku nieruchomości, a cybernetyka

MH: Zatrzymajmy się jeszcze przy wspomnianych motywacjach w odniesieniu do portretów państw. Jest to ważne dla branży nieruchomości chociażby w zrozumieniu przepisów, np. związanych z ochroną środowiska, które ostatnio masowo narzuca nam UE. Niektórzy brną w te działania, ale są i tacy inwestorzy, deweloperzy, którzy próbują obchodzić te różne przepisy i propozycje, bo często są one niepotrzebne, albo są do nich dopisywane wyolbrzymione ideologie. Przykładem, jest modne ostatnio ESG – z ang. E – Environmental (środowisko) S – Social responsibility (społeczeństwo) G – Corporate governance (ład korporacyjny). W mojej opinii, te wszystkie działania nie przyniosą środowisku aż tylu korzyści, ile się o tym mówi. A już na pewno w tym słowotoku nie uwzględnia się obciążenia środowiska samymi działaniami ESG (tworzenie raportów w każdej z firm; masy plików przechowywanych w chmurach; miliony maili wysyłanych w tych sprawach, które obciążają środowisko poprzez pracę data center; pracy wielu ludzi, która generuje spalanie paliwa w dojeżdżaniu do pracy w celu robienia tych raportów, czy funkcjonowania budynków podczas pracy przy tych ideach itd.). Jak słyszę na konferencjach, że deweloper musi sadzić poziomki i stawiać ule na dachach w ramach ESG, to zastanawiam się jaki jest wymierny efekt wprowadzania takich działań? Czy te pszczoły i poziomki zrekompensują to całe raportowanie? Wiem, bardzo to spłaszczyłam, ale przeraża mnie taki obrazek ochrony Ziemi. Czytam ze zdziwieniem również inne pomysły, np. rozrzucania corocznie ton luster do wód przy lodowcach, żeby odbijały światło i tym samym  zmniejszały topnienie lodowców, co w efekcie ograniczy zalewanie domów, galerii i biurowców na wybrzeżach USA czy Portugalii. Za chwilę trzeba będzie wysiedlić stamtąd ludzi z mieszkań, przenieść ich w inne miejsca państw do nowych bloków, biur i galerii handlowych. Czy ktoś się zastanawia ile będzie kosztować środowisko to lustro w oceanach, czy samo dostarczanie tam tego materiału? O ile środowisko jest bardzo ważne, to proponowane obecnie metodologie ratowania Ziemi nie zawsze, moim zdaniem, przynoszą wymierne korzyści. Maciek, gdzie tu złoty środek? Bo z jednej strony ważne tematy ochrony klimatu; z drugiej strony przemycanie ideologii, na których się po prostu dobrze zarabia; z trzeciej strony próba obchodzenia tych narzucanych przepisów przez inwestorów; i finalnie odbiór konsumentów, że mamy patodeweloperkę – a ja uważam, że bardziej mamy patoprzepisy. Gdzie tu cybernetyka?

MM: Te narody, które mają wyższe motywacje prawne, a niższe motywacje etyczne – przepisy, które im się narzuca po prostu przyjmują jako dobrodziejstwo i je stosują. W Polsce motywacje prawne są niskie, co wynika z tego, że przez wiele wieków żyliśmy pod uciskiem, prawo było wprowadzane przez kogoś innego i w interesie innych narodów – w sumie to jest tak i teraz. Dlatego, jesteśmy wrażliwi na przymus. Jeśli ktoś dla naszego „dobra” wprowadza nam przepisy, to Polacy się buntują z powodów etycznych, bo zabiera im się prawo do dobrowolności wyboru. Wielu Polaków zachowa się, zatem na przekór – przejawiając odporność na przymus. To jest często przyczyna tego, że ludzie zachowują się nawet wbrew logice, bo czują się do niej przymuszeni. W odniesieniu do ochrony środowiska sami umiemy stwierdzić: „chrońmy Ziemię, bo to dla nas ważne i tego chcemy bez nakazów”. Jeśli jednak jakiś organ, sojusz czy układ narzuca nam przepisy pt.: „macie nakaz zamykania kopalni”, „macie nakaz kupowania elektryków”, „macie nakaz budowania punktów ładowania pojazdów elektrycznych w każdym garażu podziemnym” to wyczuwamy tu przejaw motywacji prawnych i dlatego, często się buntujemy. Dla porównania, Niemcy czy Francja – kraje, wiodące prym w rządach UE są jednocześnie narodami o portrecie z przeważającymi motywacjami prawnymi i ekonomicznymi. Oni myślą zakazami i nakazami i w ten sposób próbują narzucać swoje standardy innym krajom w UE. Dlatego, na nas Polaków to nie działa! Nas denerwuje, gdy ktoś nam coś narzuca przepisami! Przykładowo, w kwestii przyjmowania uchodźców z Ukrainy nikt nam nie kazał – zrobiliśmy to, bo chcieliśmy i nawet wiele osób nie występowało o przyznane prawnie przywileje rekompensaty finansowej za przyjęcie pod swój dach rodziny z Ukrainy. Motywacje etyczne były ważniejsze niż motywacje prawne. Myślę, że rozpoznanie portretów narodów jest bardzo ważne również na poziomie ekspansji polskich firm na rynki zagraniczne. Umiejętność sterowania rozmową podczas negocjacji wraz z wykorzystaniem portretów narodów dałoby wielu firmom szalenie istotną przewagę. Cybernetyka już w starożytnej Grecji była tworzona m.in. w celu sterowania państwami. Jednak politycy, którzy nie mieli predyspozycji godnych dobrych przywódców nie umieli jej właściwie wykorzystać i przedwcześnie porzucali działania.

Lider to też dobry mówca

MH: Tak jak zaznaczyłeś zdobywanie nowych rynków to między innymi rozpoznanie cech narodów i w mojej ocenie umiejętność wykorzystania tej wiedzy świadczy o wysokim stopniu wtajemniczenia w zasady cybernetyki. Wróćmy jednak do umiejętności lidera w zakresie prowadzenia rozmów, negocjacji, czy spotkań. Skoro cybernetyka jest nauką o sterowaniu, czyli wywieraniu celowego wpływu, to znaczy, że możemy zaprojektować nasze spotkania, jeśli umiemy rozpoznać predyspozycje rozmówców czy słuchaczy. Na prelekcje wysyłani są często specjaliści, którzy w mojej opinii, popełniają błąd mówiąc zbyt fachowym językiem. Ze względu na to, że pracują w wąskim zakresie, nie mają wiedzy z innych działów firmy. W związku z tym, nie przedstawiają korzyści płynących z proponowanych przez nich rozwiązań, które dotarłyby do dewelopera, inwestora, czy innej grupy osób zainteresowanych tematyką. Promując przykładowo tynki natryskowe słuchacz chętnie by usłyszał, że zmniejszy powierzchnię zabudowy o x% w porównaniu do styropianu albo, że będzie mógł zastosować ten rodzaju tynku na elewacje zabytkowe nie zmieniając ich kształtu, co ucieszy konserwatora. Mnie jako inwestora potencjalnie zainteresowanego nabyciem tynku natryskowego na swoją inwestycję nie bardzo interesuje jaki ten tynk ma wskaźnik odbicia światła, czy ilość przenikania energii do środka – tylko interesuje mnie ile dzięki temu odbiciu światła zaoszczędzę w kwestii odzysku ciepła i opłat z tym związanych. Mnie nie interesuje z jakiej palety kolorów jest tynk, tylko interesuje mnie za ile lat ten kolor wypłowieje i będę musiała ponownie malować elewację. Myślę, że taka czy inna firma więcej by zyskała, gdyby wysłała na wystąpienie właśnie managera typu T, który wie co zrobili specjaliści z poszczególnych działów, ale jednocześnie umie spojrzeć szerzej na korzyści płynące z produktu w ujęciu klienta docelowego – ile będzie szybciej, ile będzie taniej, jak to wpłynie na optymalizację firmy itd. Wiedza merytoryczna i bycie dobrym mówcą to, moim zdaniem dwa elementy, które dają przewagę na tym polu dobremu managerowi, właścicielowi firmy czy liderowi zespołu. Czy z cybernetycznego punktu widzenia manager przyszłości, który jest jednocześnie mówcą, powinien mieć określony zestaw cech?

MM: Byłoby bardzo dobrze dla danej firmy, gdyby osoba delegowana na spotkania, negocjacje i prelekcje była właśnie managerem typu T. Dzięki doświadczeniu interdyscyplinarnemu taka osoba potrafi spojrzeć na efekty pracy wielu działów i ma informacje na tyle szerokie oraz na tyle ciekawe, że umie połączyć pewne kropki. Taki mówca powinien też potrafić spojrzeć na przedstawiany temat z poziomu słuchaczy. Rezonans Cybernetyczny™ wyłapuje takie predyspozycje i pokazuje je osobom, które mogą je mieć, a jeszcze nawet o tym nie wiedzą. Inaczej rozmawia się z kierownikami firm, inaczej ze specjalistami, a inaczej z inwestorami. Na jednej z konferencji słuchałem prelekcji radcy prawnego, który miał wygłosić przemówienia na temat zabezpieczania się w umowach na linii inwestor – generalny wykonawca. Zapytał, która strona siedzi na sali – okazało się, że obie, na co wszyscy parsknęli śmiechem. Przecież to jest sprzeczność interesów. Taki radca obsługując inwestora, będzie dawał w umowach zapisy chroniące inwestora, a nie wykonawcę (i odwrotnie). Prezentacja była komiczna, bo prelegent omawiał dany aspekt w odniesieniu do obu grup.

Dobierając osobę do reprezentowania firmy na scenie warto zadbać o to, żeby miała umiejętność swobodnej wypowiedzi, co w Rezonansie Cybernetycznym™ jest opisane w dziale komunikacji z otoczeniem. Ktoś, komu w tej sekcji wyjdzie, że ma predyspozycje do komunikacji z innymi poprzez widomości e-mail, smsy, czy krótkie polecenia słowne – moim zdaniem nie nadaje się na długie przemowy. Kolejną płaszczyzną dobrego mówcy jest kwestia motywacji poznawczych – czy osoba ma wewnętrzną chęć i potrzebę przekazywania informacji, czyli najzwyczajniej mówiąc czy lubi, żeby inni byli dobrze poinformowani i mieli rzetelną wiedzę. Czy za punkt etyki sobie stawia fakt, że to co wie ma też wiedzieć publiczność – dobrze, żeby mówca miał taki przejaw. Kolejny aspekt to dynamizm takiej osoby. Mamy 5 poziomów dynamizmu – pierwszy przypisywany jest dzieciom/młodzieży, a ostatni starcom. Pierwsza i ostatnia grupa nie zabiera zazwyczaj głosu w przemówieniach biznesowych, więc pomówmy o trzech środkowych. Osoba będąca w II fazie dynamizmu świetnie nadaje się do kwestii marketingowych, promocyjnych firmy. Chętnie pojawi się w miejscu, gdzie może wyróżnić się na tle innych, pochwalić się osiągnięciami, będzie miała bardziej „świeże”, ciekawe i dobre marketingowo prezentacje. Osoba z fazy III to osoba, która występuje najczęściej, bo tego wymaga jego stanowisko. Ona opowie o wielu elementach swojej pracy, ale zwykle są to „płaskie” wystąpienia, będące tak naprawdę odczytem. Takie przemowy często są ważne dla samego mówcy, ale nie zawsze dla odbiorcy. Jeśli chodzi o mowę ciała to takie osoby zwykle stoją tyłem do publiczności i czytają prezentację. To osoby, które nie robią tego, bo chcą, ale dlatego, że na ich stanowisku wypada się pokazać, albo szef każe. Taka postawa nie działa na korzyść firmy. Osoby z III fazy będą świetnie się sprawdzać na konferencjach naukowo-badawczych, bo tam liczy się rzetelność badań i przekazywanych informacji na linii specjalista mówca – specjalista słuchacz. Z kolei, osoby w IV fazie to te, które dadzą słuchaczom najwięcej wartości, bo widzą korzyści dla obu stron. Dają one najciekawsze wystąpienia, bo umieją przekonać do korzyści płynących z produktu, czy współpracy, przykładowo inwestorom. W związku z tym, dla dobra firmy na prelekcje, gdzie słuchaczami są inwestorzy, prezesi, dyrektorzy dobrze jest „wystawiać” osoby w IV fazie dynamizmu! Reasumując, osoby z II fazy są bardziej rozrywkowe i dadzą show, osoby z III fazy przedstawią „suchą” wiedzę specjalistyczną, a osoby z IV fazy połączą te działy i dadzą bardziej biznesowe przemowy. Dodam, że dynamizm charakteru nie zawsze jest sztywno związany z wiekiem. Czasami osoba w wieku 80 lat może być w II fazie dynamizmu, a osoba w wieku lat 40 może być też w V fazie – Rezonans jest w stanie rozpoznać te fazy u każdego z nas. Dzięki tej wiedzy jesteśmy w stanie kształtować swoje mocne strony i podsycać wewnętrzne autostrady. Jeśli dany mówca ma predyspozycje w zakresie planowania, analiz i optymalizacji, to powinien zawierać to w swoim przemówieniu, ponieważ o tych kwestiach będzie mówił najciekawiej i z największym zaangażowaniem. Dobranie mówcy pod słuchacza jest sztuką, która jest w interesie zarówno zarządu firmy, jej właścicieli, jak i pracowników, dostawców czy klientów.

Bogactwo na scenie wydarzeń rynku nieruchomości

MH: Niektórzy prelegenci czy organizatorzy wydarzeń branżowych „podsycają” swoje wydarzenia czy prelekcje gadżetami. Jedni postawią markowy samochód przy scenie, inni niby przez przypadek otworzą na swoim laptopie przeglądarkę z drogimi zegarkami mówiąc „o przepraszam, niechcący mi się włączyło”. Niektórzy z branży pozują w salonach samochodowych na tle drogich aut. To samo obserwuję czasami na spotkaniach biznesowych, negocjacjach – znam i takich, którzy potrafili wynająć drogie auto i dwa piętra w ekskluzywnym biurze, żeby zaimponować zagranicznemu inwestorowi nieruchomości. Pamiętam, jak na jednym spotkaniu podałam przykład, że w mierzonym budynku X w centrum Warszawy zmaksymalizowaliśmy powierzchnię najmu i właściciel ma o 2,3mln zł miesięcznie więcej. Usłyszałam „Tak wiem, miałem kupować ten biurowiec”. Jest to ewidentnie wpływanie na motywacje witalne rozmówców, a jak już mówiłeś na Polaków w dużej mierze te motywacje oddziałują bardzo mocno. Uważasz, że celowe epatowanie bogactwem czy statusem jest bardziej podkreślaniem własnych motywacji witalnych „zobaczcie ile zarabiam na nieruchomościach”, czy bardziej jest to świadome sterowanie motywacjami rozmówców „współpracując ze mną też możesz mieć takie auto czy biurowiec”? Jest to świadome czy nie? Mnie osobiście to żenuje, ale może jest w tym metoda?

MM: Gratuluję Ci oceny, bo to właśnie jest przejaw cech witalnych, które pokazują chęć podkreślenia swojej pozycji w stadzie. To dobrze działa na ludzi o cechach witalnych, a jak wspomniałaś takich mamy w Polsce większość, co też wynika z portretu narodu. Osoby z przeważającymi motywacjami witalnymi głównie interesuje wystawny tryb życia, drogie auta, zegarki, przesadne dbanie o własne ciało, podkreślanie swojego statusu w stadzie, chęć imponowania innym itd. Na takie osoby pochwały dotyczące wyglądu, drogich gadżetów działają zachęcająco. Warto jednak zaznaczyć, że grupa ludzi o przeważających motywacjach witalnych stanowi większość w społeczeństwie, ale niekoniecznie w danym biznesie! To, że na większość ludzi w Polsce zadziała epatowanie bogactwem nie znaczy, że zadziała akurat na ludzi w branży nieruchomości. Ludzie błędnie motywują innych tym, co motywuje ich samych, a to duży błąd. To tak jak z dawaniem prezentów, które podobają się nam, a nie osobie obdarowywanej.Nic dziwnego, że Ciebie bardziej to zniechęca niż zachęca do współpracy z takim człowiekiem, bo motywacje witalne nie są dominujące w Twoim Rezonansie Cybernetycznym™. Jeśli prelegent ma dominujące motywacje witalne i jego chęć posiadania drogiego zegarka motywuje do pracy, to błędnie myśli, że wszystkich innych motywuje to samo. Zapytałaś czy taka osoba robi to świadomie, bo wie, że zadziała na słuchaczy, czy faktycznie sama taka jest. Nie sądzę, że cybernetyka jest już tak rozpoznana – jednak uważam, że taki prelegent robi to świadomie, ale ze swoich własnych pobudek – bo on taki jest, bo na niego to działa. Tacy ludzie są tak skoncentrowani na swoich potrzebach, że nawet nie wiedzą, że ludzi może motywować coś innego niż drogi zegarek czy samochód. Jest też opcja, że taki człowiek kopiuje zachowania innych prelegentów, bo widzi, że u nich to się sprawdziło, więc myśli „i u mnie się sprawdzi”, albo robią to dlatego, że zachowanie tych osób im samym zaimponowało. Jednak, taka postawa więcej świadczy o nich samym, niż im się wydaje. Jeśli takie działania trafią na osobę, która ma przeważające motywacje poznawcze, ekonomiczne, albo etyczne to należy szukać innych form dotarcia. Tacy ludzie nie chodzą na konferencje, szkolenia, które już w materiałach promocyjnych epatują drogimi autami, imponującymi zyskami z inwestowania w nieruchomości. Czy, zatem można powiedzieć, że sami sobie szkodzą? To zależy. Jeśli zależy im na przyciąganiu do siebie ludzi o takich samych motywacjach witalnych, to robią to bardzo dobrze. Jeśli jednak zależy im na szerszym spektrum odbiorców, to należy zmienić pewne kwestie, albo przynajmniej je mocno zminimalizować. Do rozwoju potrzebne są osoby z motywacjami ekonomicznymi, które lubią budować i rozwijać, a nie tylko konsumować. Takie osoby przyciąga się inaczej niż osoby o motywacjach witalnych. Ludzie o motywacjach poznawczych również są dobrymi partnerami do rozwoju, zwłaszcza w działalnościach opartych o innowacje. Jeżeli ktoś doczytał wywiad do tego miejsca, to jest duża szansa, że ma przeważające motywacje poznawcze (śmiech).

Jak rozpoznać predyspozycje podczas 10-minutowej rozmowy?

MH: Przejdźmy do rozmowy o zatrudnianiu pracowników i koordynowaniu pracy przez managera typu T. Załóżmy, że jesteśmy już managerem typu T, znamy podstawy cybernetyki i przechodzimy do budowania zespołu z uwzględnieniem rozpoznawania predyspozycji poszczególnych osób i obsadzania ich na odpowiednich stanowiskach. Oczywiście, zdecydowanie trudniej jest pracować na „żywym” organizmie, gdzie firma już funkcjonuje. Czy 10minutowa rozmowa wystarczy, żeby rozpoznać mocne i słabe strony danej osoby? Czy Tobie się to udaje? Jakie 2-3 pytania na rozmowie kwalifikacyjnej zadać, żeby zweryfikować czy pracownik nadaje się na dane stanowisko? Przeanalizujmy to na przykładzie rozmowy kwalifikacyjnej na stanowisko pośrednika w obrocie nieruchomościami. Czy zadając np. pytania „co sądzisz o pobieraniu prowizji od obu stron transakcji?”, albo „jak się zachowasz w przypadku konfliktu z tytułu wady prawnej nieruchomości?” jesteś w stanie wywnioskować z odpowiedzi, jakie dana osoba ma motywacje, w jakiej jest fazie dynamizmu itd.? Jakie pytania zadawać podczas takiej rozmowy, żeby znaleźć pracownika, jakiego potrzebujemy?

MM: Dla obu stron rozmowy najlepiej jest, jeśli przed taką rozmową wypełni Rezonans Cybernetyczny™. Mając wyniki takiej analizy, można lepiej zrozumieć predyspozycje człowieka niż kiedyś po wielu godzinach rozmowy z nim, ale osoba przychodząca na rozmowę kwalifikacyjną nie ma takiego Rezonansu. Warto jednak zaznaczyć kto rozmawia z pracownikiem i jak kandydat jest do niego dopasowany. Najważniejsze, zatem jest dobre określenie celu rekrutacji i na podstawie informacji na temat rekrutera, kandydata, jak i stanowiska, dobrać metody realizacji. Zacząć należy od prozaicznie oczywistych kwestii, które w tym przykładzie dotyczyć będą tego: czy ta osoba ma sprzedawać na rynku pierwotnym, czy na wtórnym?; czy ma pracować na rynku nieruchomości komercyjnych, czy do mieszkaniowych? itd. To wszystko może mieć znaczenie i pytania będą inne. Wtedy należy pytać kandydata o to co go najbardziej ciekawi, np.: „omów trzy najciekawsze transakcje, w jakich uczestniczyłeś/aś i dlaczego Ci się to podobało”. Podczas wypowiedzi należy zwracać przede wszystkim uwagę na to jak człowiek formułuje wypowiedź. Wracając do stwierdzenia, że „ludzie motywują innych tym, co ich motywuje” w takiej rozmowie pokaże nam to, czym będzie epatował pracownik w rozmowach z klientami czy współpracownikami. Słuchając wypowiedzi należy również zwracać uwagę na tzw. higienę myśli i słów. Warto, bowiem analizować czy osoba odeszła z poprzedniej pracy, bo np. „chciała robić więcej dobrego”, czy odeszła „żeby uniknąć złego”. Ty, jako marketingowiec dobrze wiesz, że lepiej jest przecież mówić „z nami wygrasz” niż „z nami nie przegrasz”. Używanie określonego języka mówi wiele o człowieku i jego podejściu do życia i pracy, a to będzie rzutować potem na zespół czy klientów. Cybernetyka pokazuje, że to jakiego języka ktoś używa – co uwzględnia w wypowiedziach, a co pomija – jest bardzo istotne.

W kwestiach etyki i brania prowizji od jednej czy od obu stron, to sprawa jest bardziej złożona. To co dana osoba uznaje za etyczne wynika z tego, jakie ma predyspozycje wewnętrzne – jakie ma przekonania. Jeśli jednemu człowiekowi wytłumaczono, że dobrze jest brać prowizję od obu stron, bo pomaga jednocześnie obu, to on to uzna za etyczne. Z kolei, jeśli ktoś ma przekonanie, że branie prowizji jest lojalnością wobec jednej strony, to dla niego branie prowizji z obu stron jest nieetyczne. To tak jak w sprawach sądowych na linii deweloper-kupujący czy w sprawach rozwodowych – trudno, żeby jeden adwokat jednocześnie reprezentował interesy obu stron. Wszystko zależy, więc od tego jaki mamy cel i wizję firmy. Jeśli z założenia firma pośrednicząca w transakcjach na rynku nieruchomości ma wizję być mediatorem między stronami, to branie wynagrodzenia od obu stron jest w tę wizję po prostu wpisane. Tutaj chodzi o edukację tego, gdzie jest granica między dobrem i złem – czym w tym profilu firmy jest zachowanie etyczne, a czym nieetyczne. Ponadto, wszystko to musi być transparentne i dla pracowników i dla klientów. Musi być też jasno określony sposób postępowania w razie konfliktów, bo nie ma nic gorszego niż pracownik z konfliktem wewnętrznym, który nie wie co jest ważniejsze – interes klienta, czy interes firmy, którą reprezentuje. Prawnicy mają to prawnie uproszczone, bo z założenia nie mogą obsługiwać obu stron transakcji. Na rynku pośredników w obrocie nieruchomościami nie ma takiej praktyki, ale rząd pracuje nad takimi pomysłami. To czym jest etyka ja zrozumiałem dopiero dzięki cybernetyce, jako dorosły człowiek. Jeśli musimy coś zrobić to z założenia jest to nieetyczne. Wymuszanie „podpisz tę umowę, bo zostało nam 5 minut” uruchamia w nas bunt i może z tego nic nie wyjść. W przypadku kontaktu na linii pracownik-klient, albo pracownik-pracodawca jest to bardzo nieetyczne, ale w przypadku relacji B2B mamy już inne standardy w relacjach. Firma pośrednicząca w sprzedaży nieruchomości, która jest nastawiana na agresywną sprzedaż, przy pobieraniu prowizji z obu stron będzie oczywiście szukała w odpowiedziach poparcia swojej wizji firmy. Jeśli, właścicielowi takiej firmy zależy bardziej na budowaniu swojej marki na rynku lokalnym przez długie lata, to będzie szukał do zespołu osób, które będą przykładały większą uwagę do jakości sprawdzeń nieruchomości, do obsługi klienta, do zabezpieczenia reprezentowanej strony w umowie itd. Podkreślam, że nie ma tu dobrych ani złych odpowiedzi, bo z punktu widzenia wzorców cybernetycznych nie ma dobrych ani złych ludzi – są jedynie zgodne lub niezgodne z predyspozycjami potencjalnych pracowników i oczekiwaniami pracodawców.

Projektowanie przebiegu rozmów

MH: W odniesieniu do tego, o czym mówisz bardzo ważne jest zaprojektowanie przebiegu takiej rozmowy. Cybernetyka daje pod to dobre podwaliny w postaci sprzężeń, czyli wzajemnych odziaływań na siebie dwóch systemów, np.: dwóch osób – pracownika i pracodawcy lub klienta i sprzedawcy itp. Zadając odpowiednio sformułowane pierwsze pytanie na rozmowie kwalifikacyjnej czy podczas negocjacji z klientem determinuje się przebieg rozmowy. Podam przykład rozmowy dotyczącej sprzedaży mieszkania. Klient pyta „Dostanę 2% zniżki na to mieszkanie?”. Słyszy „Tak, dostanie Pan”. I następuje konsternacja, bo klient zastanawia się czy mógł poprosić o 3% zniżki i czy by ją dostał? Te przykłady pokazują jak ważne jest na poziomie negocjacji zadanie pierwszego pytania. Powiedz coś więcej o projektowaniu rozmów i sprzężeniach. Co w tym zakresie powinien wiedzieć manager przyszłości? Jest to, bowiem bardzo istotna wiedza zarówno przy zatrudnianiu ludzi jak i przy rozmowach z klientami czy partnerami.

MM: Każda relacja międzyludzka okiem cybernetyka to sprzężenie zwrotne. Dzięki znajomości cybernetyki łatwiej jest zrozumieć ludzkie zachowania i przewidzieć jak będzie się dana relacja rozwijać. Na gruncie cybernetyki, można też wyjaśnić, tzw. syndrom odchodzącej miłości, tj. dlaczego, gdy jedna strona relacji odsuwa się, to u drugiej następuje nagły przypływ uczuć, ale to temat raczej do innej gazety (śmiech). W kontekście rynku negocjacji biznesowych chodzi o to, że jeśli jedna osoba wycofuje się z relacji czy negocjacji, to druga strona bardziej zaczyna zabiegać. Prof. Marian Mazur w swojej książce „Cybernetyka i charakter” napisał 10 twierdzeń o sprzężeniach zwrotnych i z nich możemy przytoczyć kilka lekcji. Pierwsza jest taka, że najważniejszy jest dobry pierwszy krok i pierwsze wrażenie. Pierwszy krok ma ślad w całym sprzężeniu, w danej relacji. Kolejnym elementem jest to, że w każdej reakcji drugiej strony (nawet jeśli nas irytuje) jest też wpływ naszej reakcji (jest część nas). Trzecia lekcja to, że brak decyzji jest decyzją. Brak reakcji to też reakcja, bo jeśli ktoś nam coś mówi, a my nie odpowiadamy to jest to odpowiedź. Mówi się, że dobre negocjacje są wtedy, gdy obie strony są trochę niezadowolone, ale ja jestem innego zdania. W relacji B2B kompromis w mojej opinii jest szkodliwy, bo każda ze stron trochę traci. Poza tym, zamiast rozmowy tylko o cenie można porozmawiać też o zmianie zakresu prac w ramach negocjowanego kontraktu. Warto projektować relacje tak, żeby każda ze stron zyskała więcej niż w przypadku, gdyby w ogóle nie doszło do transakcji czy współpracy. Przecież bez tego nie byłoby fuzji firm i nie byłoby konsorcjów – obie strony powinny odejść od stołu negocjacyjnego turbo zadowolone. W przypadku samej transakcji dotyczącej towarów, które leżą tu i teraz – ostrzejsze negocjowanie jest bardziej wskazane i zrozumiałe. W przypadku usług już tak nie jest. Dlatego też w wielu przypadkach, np. przy zakupie samochodu czy nieruchomości funkcjonuje zwyczaj opijania transakcji, żeby zatrzeć dyskomfort niezadowolenia z ceny – żeby wyrównać potencjalne nierówności z poprzednich sprzężeń.

Pracownik bumerang wraca po podwyżkę

MH: Przeanalizujmy teraz problematykę powracających po podwyżki pracowników. Podam kilka przykładów. Pamiętam jedną z sytuacji, gdzie młoda kobieta przyszła na podpisanie umowy o pracę po wcześniej odbytej rozmowie kwalifikacyjnej (z uwzględnieniem wynagrodzenia) i w pierwszym zdaniu poprosiła o podwyżkę nie przepracowując jeszcze ani jednego dnia. Tak zaprojektowana przez nią rozmowa spowodowała, że nie podjęliśmy z nią współpracy. Pamiętam też inną z rozmów pracownika, który przyszedł po 600 zł podwyżki, a była to już czwarta z rzędu podwyżka w ciągu 2 lat pracy. Manager na starcie rozmowy zapytał „Chciałbym wiedzieć, jaka kwota na tym stanowisku w tej firmie by cię docelowo zadowalała przy założeniu, że pracujesz tu jeszcze kilka lat?”. Usłyszał od pracownika kwotę, która była o 300 zł wyższa niż postulowana, po czym manager powiedział „dostajesz kwotę docelową, odnotowujemy to w naszych ustaleniach i mamy spokój na kolejne lata.” Tak zaprojektowana rozmowa spowodowała, że skończyło się hobbystyczne przychodzenie po podwyżki. Kolejny przykład jest tym razem z działu HR w korporacji na rynku nieruchomości, gdzie dyrektor ma problem z osobą, która ciągle przychodzi po podwyżkę, a po prostu na nią nie zasługuje. Osoby na tym samym szczeblu pracują znacznie lepiej i to za niższe pieniądze, a ta osoba notorycznie przychodzi po podwyżki nie wykazując żadnej inicjatywy w kwestii nowych umiejętności, projektów itd. Jak żyć Panie Macieju?

MM: Tutaj też trzeba zacząć od celu i tego, co szef, manager, rekruter czy dyrektor HR chce osiągnąć. Czasami chciałby po prostu, zgodnie ze swoją etyką, zwolnić takiego pracownika, ale ktoś ze szczebli wyżej narzuca określoną liczbę osób w dziale. Dobry dyrektor działu HR powinien w takim momencie sam określić sobie swoje cele i wyjść z inicjatywą zmiany do osób na wyższych szczeblach. To dyrektor działu HR decyduje, czy chce utrzymać status quo w dziale, czy chce jednak dział usprawnić i rozwinąć. W zależności od tego, jaki cel sobie postawi, podejmie inne decyzje i dobierze inne działania pod jego osiągnięcie. Jeśli dyrektor HR ma wysoki poziom etyki, to sytuacje, kiedy ktoś przychodzi po podwyżkę nieadekwatną do jego umiejętności, a on mimo wszystko ją przyznaje, będzie go wewnętrznie „rozwalać”. Na dłuższą metę, pracowanie w takiej atmosferze i wchodzenie w nieetyczne sytuacje, zadziała na niekorzyść dyrektora. Wiąże się to z zaburzeniem po pierwsze: postrzegania przez niego swojego środowiska pracy, po drugie: oceny bieżących sytuacji oraz po trzecie: podejmowania decyzji. Im dłużej osoba przebywa w takim środowisku, tym odczuwa większą niezgodność ze swoimi wartościami. To z kolei wiąże się ze stałym napięciem i stresem, który prędzej czy później będzie skutkował problemami, zarówno natury psychicznej, jak i fizycznej. Oprócz samego dyrektora, warto również zwrócić uwagę na konsekwencje dla innych pracowników, którzy mimo lepszych wyników, takiej podwyżki nie dostają. Dla nich etyczne jest rozpisanie planu rozwoju i dążenie według niego, aby nabyć odpowiednie umiejętności, za którymi idzie wyższe wynagrodzenie. Osoba, która prosi o nie „z marszu”, nie uwzględniając przy tym swoich zbyt małych kompetencji, skutecznie burzy równowagę otoczenia.  Wśród reszty pracowników pojawi się frustracja i poczucie niesprawiedliwości, co z pewnością przełoży się na pracę w zespole, a nawet na cały dział firmy. Łatwo sobie wyobrazić, jak może to wpłynąć na motywację i jakość pracy. Te wszystkie opisane przez Ciebie przykłady obrazują zjawisko, że managerowie zbyt często zajmują się sprawami na poziomie taktycznym i zajmują się nimi osobno. Błędy popełnione na poziomie strategicznym ciężko jest nadrobić nawet dobrą i wydajną pracą. Dobry manager rozwiązuje sprawy systemowo, podejmuje mniej decyzji, ale za to ważniejszych.  Peter Drucker kiedyś napisał, że „nie ma większego marnotrawstwa niż wydajne robienie rzeczy, których nie trzeba robić wcale”.

Takim dylematom można zapobiegać odpowiednio planując system działania przedsiębiorstwa. Znam takie, w których pracownicy sami dostają podwyżki z inicjatywy pracodawcy. Łatwo sobie wyobrazić jak to może wpłynąć na motywację i jakość pracy. Warto pamiętać, że wynagrodzenie to tylko jeden z wymiarów mających wpływ na jakość sprzężenia, a możliwość realnego rozwoju kompetencji człowieka w nadchodzących latach będzie zyskiwała na znaczeniu. Liczę, że nauka zwana cybernetyką znacząco ułatwi taki rozwój. Każdą z takich sytuacji należy interpretować indywidualnie, należy uwzględniać cel i wizję firmy, predyspozycje i motywacje poszczególnych osób w zespole i wiele innych aspektów. Nadzieję jest jednak cybernetyka, która daje wzorce na wprowadzenie zmian w zasadach rozwiązywania takich sytuacji, co służy różnym stronom danego przedsięwzięcia czy projektu.

Struktura pracownicza w firmie

MH: No dobrze, u nas w firmie pracownicy kiedyś powiedzieli „zróbcie nam plan kariery, żebyśmy wiedzieli co trzeba umieć na dane stanowisko”. Po czym, gdy zarząd nakreślił taką ścieżkę rozwoju padło zdanie „to jest nieosiągalne” oraz „czemu wymagacie na to stanowisko 2 lata doświadczenia w waszej firmie, a aż 4 lata jeśli pracowałem/am w innych firmach?”. To, że ktoś przepracował w firmie, która robiła zupełnie coś innego w mojej opinii, jako pracodawcy nie daje mi gwarancji, że ta osoba umie tyle co pracownik, który pracował 2 lata pod naszymi skrzydłami. Zresztą, wiele razy na rozmowach kwalifikacyjnych pytaliśmy „jak uważasz, kiedy staniesz się ekspertem / ekspertką w tym dziale?”. Zazwyczaj padały odpowiedzi „pół roku”, „dwa lata”. Jeśli ktoś uważa, że jest w stanie nawet w dwa lata nauczyć się tyle, co ludzie uczyli się przez 20 lat, to powinnam tylko życzyć założenia własnego biznesu. Abstrahując od ironii, jak już wiemy, duża część Polaków ma motywacje witalne, a więc liczy się dla nich dobra pozycja m.in. w życiu zawodowym. W związku z tym, dążą do uzyskania stanowiska prezesa czy dyrektora. Jednakże, nie zawsze aktualny poziom wiedzy i doświadczenia jest wystarczający, aby takie stanowisko objąć – z czym niekoniecznie zgadza się sam pracownik. Chociaż potwierdza to efekt Dunninga-Krugera (śmiech). Jest jakiś cybernetyczny przepis na uniwersalną ścieżkę kariery?

MM: Z tym efektem Dunninga-Krugera to bardzo trafne porównanie. Pasuje do wspomnianego już wcześniej „Wiem, co wiem, nie wiem, czego nie wiem”. Wielu pracowników zwykle nie zdaje sobie sprawy, o ilu rzeczach musi pamiętać dyrektor czy prezes oraz za ile rzeczy odpowiada. W skrócie – na tym stanowisku będą się dobrze czuły tylko osoby o pewnych predyspozycjach. Można to dobrze zobrazować na przykładzie samochodów. Nie ma jednego uniwersalnego auta do wszystkich typów biznesów. Auto, które dobrze sprawdza się na taksówce, gorzej sprawdzi się jako dostawca pizzy, a jeszcze gorzej jako auto dla kuriera. I to niezależnie od czasu i doświadczenia na danym stanowisku. Pierwszym krokiem zawsze jest sprawdzenie predyspozycji i dopasowanie odpowiedniego człowieka do zakresu obowiązków – lub odwrotnie. Dopiero potem znaczenie ma jakość doświadczenia, która moim zdaniem jest ważniejsza niż staż pracy. Czasem sześć miesięcy pracy w odpowiednim miejscu może być więcej warte niż trzy lata w źle dopasowanym otoczeniu. Ważniejsze jest dopasowanie człowieka do zadania, następnie jakość jego doświadczeń i dopiero czas. Na tej podstawie można zaplanować ścieżkę kariery i zasady awansu. Taką ścieżkę kariery warto opracować zgodnie z celem i wizją rozwoju danej firmy, stylem funkcjonowania działów i zadań. Nie umiem sobie wyobrazić lepszego sposobu, jak rozpoznanie predyspozycji człowieka oraz zakresu kompetencji na danym stanowisku i dopasowania osoby do stanowiska. W związku z tym, że ludzie są różni, a zadania się zmieniają, nie ma bardziej uniwersalnego sposobu niż podejście indywidualne (śmiech). Tak naprawdę chodzi o podejście systemowe, do którego bazą jest cybernetyka. Dzięki temu można stworzyć ogólne zasady, które można łatwiej przełożyć na konkretne sytuacje. Z tą myślą powstał Rezonans Cybernetyczny™, który ma to ułatwić. Oczywiście wielu ludzi może mieć ochotę kopiowania sprawdzonych modeli i schematów działania zachodnich firm zagranicznych i korporacji, ale jest tu ukryte ryzyko, o którym mało kto wie. Jeśli firma jest z zagranicy i bierze sobie standardy z USA i adaptuje je na rynek polski, to jest ogromna szansa, że tutaj one się nie sprawdzą. One nie zadziałają na nas tak, jak na ich rodzimych rynkach. Modele korporacyjne lepiej pasują do społeczeństw zachodnich niż polskich. Z uwagi na to, że korporacja działa z założenia w oparciu o przymus, a Polacy na niego źle reagują, stosowanie tej metody na rynku polskim nie wróży najlepiej. Długofalowo lepiej znaleźć jest inną, która będzie bardziej odpowiadać naszym potrzebom. Wynika to z faktu, że rozkład potencjału charakterów i motywacji w każdym kraju jest inny. Tam chęć na rozwój korporacji jest znacznie większa niż w Polsce, bo przykładowo w USA chęć bycia managerem jest pielęgnowana od podstawówki, a u nas jest bardzo mało nawet studiów w tym zakresie. Tam ludzie na etapie szkoły średniej i studiów mają setki razy zadania wcielania się w role managerów firm, a u nas na studiach mało kto myśli o takiej roli.

Rozmawialiśmy wiele razy o tym, że Polska nie jest państwem autonomicznym i system celowo jest tak robiony. Możliwe, że zamysł jest taki, żeby to managerowie z zagranicy zatrudniali ludzi z Polski i innych państw, które mają być wasalami w biznesach. Ja promuję cybernetykę w biznesie, żeby zacząć odwracać role. Wierzę, że można „poskładać” na nowo działy nawet w dużych firmach, jeśli rozpozna się predyspozycje poszczególnych osób.

Obsadzenie dyrektora dla grupy ludzi o określonych predyspozycjach może być fatalnym pomysłem w momencie, gdy ten sam dyrektor będzie szefem wymarzonym dla innej grupy. Tak samo może być w związku prywatnym – dwie osoby nie potrafią się ze sobą porozumieć, a zmienią partnerów i stworzą dobrane związki. To nie jest kwestia podziału na „dobry” i „zły” człowiek, tylko podziału na „dobrany” i „niedobrany”. Jak ktoś szuka uniwersalnego sposobu na dobór ludzi do działów w firmie to gwarantuję, że nie znajdzie. Jak ktoś chce zaczerpnąć z Niemiec, czy USA sprawdzone pomysły na budowanie zespołów w Polsce, to jest ogromna szansa, że nie zadziałają. Polacy mają inny rozkład motywacji, dynamizmu, inne cele i przede wszystkim inne otoczenie biznesowe. Rezonans Cybernetyczny™ daje tę możliwość, ale tylko w języku polskim. Docent Józef Kosecki i prof. Marian Mazur opracowali nowe pojęcia w dziedzinie cybernetyki, których nie da się przetłumaczyć na inne języki bez utraty jakości. Dlatego, Polacy mogą skorzystać z możliwości, jakie stwarza im cybernetyka, bo została stworzona dla nas! Uważam, że już 1000 wyszkolonych managerów typu T dałoby ogromną przewagę gospodarczą polskim firmom na arenie międzynarodowej. Wiele dylematów, które mają dyrektorowie HR, sprzedaży czy produkcji można by zamienić na konkretne decyzje. Sama wiesz ile kosztuje metoda prób i błędów. A co by było, gdyby dało się to usprawnić? 

Pracownik do działu sprzedaży

MH: Mądry Polak po szkodzie – przysłowie, które niestety dalej funkcjonuje w wielu sferach życia. Porozmawiajmy o pracownikach do działów sprzedaży. Deweloperzy sprzedają mieszkania, niektórzy sprzedają e-booki, szkolenia. Podam przykład. Jedna z firm zatrudniała pracowników, współpracowników do celów sprzedaży e-booków. Co ważniejsze te osoby same się zgłaszały, bo znali te produkty. Dostawali przykładowe nagrania rozmów ze sprzedaży zakończone sukcesem, dostawali rozpisane proste ścieżki rozmów, listę wypunktowanych argumentów itd. Żadna z tych osób nie sprzedała żadnego produktu w firmie przez kilka miesięcy. Jednak, gdy sprzedawał to ktoś z zarządu, skuteczność była wysoka, na poziomie 80%. Gdyby sprzedaż była zawsze zerowa, to można byłoby się zastanawiać czy przyczyna leży po stronie produktu. Czym jest to podyktowane? Niewłaściwym ukierunkowaniem takiego sprzedawcy w swojej karierze? Niewłaściwym sposobem komunikacji? Czy może wina leży po stronie pracodawcy, bo narzucił standardy sprzedażowe niedopasowane do danej osoby? Jednak po to chyba są procedury w firmach, żeby nie musieć każdorazowo indywidualnie podchodzić do powtarzalnych, prostych tematów pod predyspozycje danego pracownika – w korporacjach byłoby to niemożliwe.

MM: Na pierwszy rzut oka myślę, że przyczyna leży w tym, że te osoby miały za mało motywacji, mimo że same chciały zacząć współpracę. Właściciel firmy ma te motywacje zdecydowanie wyższe. Po pierwsze zna bardzo dobrze produkt, bo sam go pisał, więc jest w stanie wejść w merytoryczną dyskusję podczas rozmowy z klientem, a nawet od ręki dać mu rozwiązanie małego problemu, albo przynajmniej informację „tak, znajdzie pan/pani rozwiązanie tego problemu w tym e-booku”. Po drugie, jest właścicielem firmy, która go promuje, więc jego potencjał merytoryczny oraz zysk jest zdecydowanie większy. Jednak mówimy tu o wyjątkowej sytuacji, kiedy właściciel ma doświadczenie specjalisty, pisze i jeszcze sprzedaje. Jak, zatem zwiększyć motywacje ludzi z działów sprzedaży, którzy nie partycypowali w tworzeniu produktów? Mówiliśmy już o nakreśleniu jasno wizji, celu i od tego warto zacząć. Ponadto, dróg do rozwiązania jest wiele. Jednego człowieka w sprzedaży zmotywuje chęć wyróżnienia na tle zespołu, bo motywują go wspomniane cechy witalne i lubi być w centrum uwagi. Napoleon mówił, że „ludzie są w stanie ginąć za medale”. Chcę przez to powiedzieć, że dla niektórych ludzi znacznie większą wagę będzie miała pochwała od szefa niż 3000 zł premii. Dla innej osoby ważniejsze z kolei będzie 3000 zł premii i nawet nie chce, żeby ktokolwiek się dowiedział o jego sukcesie, bo będzie się czuł niezręcznie. Nie ma na to uniwersalnego sposobu i należy przyjąć do wiadomości, że są ludzie, których premia wręcz zniechęci, a są i tacy, których brak premii zniechęci. Jednego zniechęci brak pochwały, a drugiego sama pochwała. Są również tacy, którzy powiedzą „za co mnie chwalisz, to przecież mój obowiązek i cieszę się, że mogę tu pracować”. Rezonans Cybernetyczny™ daje właśnie pole do określenia tego, co motywuje każdego z nas z osobna i pozwala łatwiej projektować sprzężenia, o których mówiliśmy. Cybernetyka jasno tłumaczy, jakie są przyczyny takiego zachowania i pozwala dobrać założenia pod konkretną osobę. Ci, których motywują pieniądze dają innym w zamian za wykonaną pracę pieniądze. Z kolei ci, których motywują pochwały, będą dawać „wynagrodzenie” w formie pochwał. Nie pod siebie należy dobierać sposób nagradzania drugiej osoby, ale pod tę osobę! Jeśli ktoś lubi chodzić na masaże, może ucieszy go voucher do spa. Jeśli ktoś kocha zwierzęta i jest wolontariuszem w schronisku, może spodoba mu się możliwość wsparcia przez firmę finansowo tego schroniska. Może być też tak, że na kimś premie nie robią wrażenia, ale w danym momencie taka osoba ma chorą osobę w rodzinie i chętnie weźmie premię, ale z zupełnie innych powodów. Pomysłów jest mnóstwo, a wszystkie zależą od danego człowieka.

MH: Z punktu widzenia pracodawcy jest to trudne zadanie. „Segregowanie” predyspozycji wszystkich osób w firmie pod kątem tak wielu elementów funkcjonowania firmy jest rozbudowanym przedsięwzięciem. Możliwe, że da się wypracować algorytmy nawet w zwykłym excelu, które dawałyby możliwość przyporządkowania predyspozycji i oczekiwań poszczególnych pracowników do sposobów nagradzania, przydzielania zadań itd. Myślę, że mnie zaimponowałoby, gdybym razem z CV dostała taki Rezonans, z krótkim komentarzem ubiegającego się o pracę o swoich predyspozycjach. Wychodzenie z inicjatywą już na rozmowie kwalifikacyjnej bezsprzecznie dałoby mi wiele pozytywnych sygnałów!

Jak awansować bardzo dobrego specjalistę na kiepskiego kierownika?

MH: Co jeśli, ktoś uważa, że nadaje się na szefa / managera / dyrektora, a faktycznie się na niego nie nadaje? Omówmy to na przykładzie firmy mierzącej powykonawczo budynki mieszkalne wielorodzinne dla dewelopera. Jest kierownik zespołu, który ma pod sobą 2 ekipy pomiarowe dwuosobowe i mają pomierzyć 3 budynki wielorodzinne w ramach jednej inwestycji, gdzie jest łącznie ok. 600 lokali. Na kontrolę przyjeżdża szef firmy i pyta kierownika „czemu sam mierzysz, a nie koordynujesz prac pozostałych ekip?”. Słyszy odpowiedź „bo ja szybciej mierzę niż oni”. „Przecież jak byś dał im wskazówki, jak przyspieszyć pracę, co poprawić w działaniach i jak zaplanować pomiar to i oni zaczęliby mierzyć szybciej, a tak to szybko mierzysz tylko ty. Bierzesz pod uwagę, że jak nie patrzysz, to oni mogą pracować mniej wydajnie i swoją pracą tego nie nadrobisz? Wczoraj zostały zgubione wyniki pomiaru z całego dnia pracy jednej ekipy, dlaczego nie dopilnowałeś, żeby zgrać dane? Trzeba to robić od nowa. Czemu nie zorganizowałeś tutaj pomieszczenia, które stanowiłoby centrum prac przy komputerze, gdzie zaraz po pomiarze można by zgrywać dane i weryfikować czy jest komplet. To pozwoliłoby domierzać braki jeszcze w trakcie prac w terenie, a nie w ponownych wyjazdach.” Niestety, żaden z argumentów nie dociera do takiego kierownika. W efekcie, każde kolejne zlecenie nie jest wykonywane lepiej, szybciej, bo kierownik nie dba o efektywność pracy. Może on sam się rozpoznał cybernetycznie, bo wie co lubi robić. Nie rozpoznał go jednak szef, który pochopnie awansował go na kierownika.  

MM: To jest klasyczny przykład awansowania bardzo dobrego specjalisty na kiepskiego kierownika. To jest spowodowane tym, że taka osoba nie rozumie, że w nowej roli ma inne zadania i obowiązki niż wcześniej. Przy decyzji o awansie należy się zastanowić czy taki człowiek się w ogóle do tego nadaje i czy tego chce. Z punktu widzenia motywacji witalnych Polaków wiele z osób podejdzie z dumą do propozycji awansu i kierowania zespołem, ale pozostaje pytanie czy mają do tego predyspozycje. Czasami będzie lepiej jak dany specjalista pozostanie jednak specjalistą i w tym zakresie będzie się umacniał. Pozostaje pytanie, czy zdegradowanie kogoś takiego z powrotem do stanowiska specjalisty przyniesie dobry skutek dla relacji, dla działu i dla firmy? Czasami udaje się po prostu wytłumaczyć takiej osobie na czym polega jego nowa rola, jakie są cele na tym nowym stanowisku i jak się to ma do wizji firmy (a ta musi być jasno określona). Znając predyspozycje tej konkretnej osoby można znaleźć narzędzia, motywacje, które wpłyną na zmianę w prowadzeniu projektów. Może wystarczy mu wytłumaczyć na nowo pojęcia etyki na tym stanowisku, bo obecnie jest przekonany, że etyka pracy polega na tym, żeby dobrze i szybko mierzyć i dlatego na tym się skoncentrował. Jeśli mu się wytłumaczy, że musi spojrzeć szerzej na etykę pracy, jako całego zespołu to zrozumie. Może trzeba mu pokazać konkretne liczby? Przykładowo, jeśli zrozumie, że każdego dnia dwie ekipy wyjmując i wkładając sprzęt do auta w celu pomiaru tracą np. 1 godzinę dziennie, a on zorganizuje pomieszczenie w budynku to w skali miesiąca zaoszczędzi 20 godzin. Mając tego typu informacje taka osoba może zacząć koncentrować uwagę na wydajności pomiaru. Druga opcja zmiany sytuacji może być taka, że taka osoba lepiej się sprawdzi, gdy będzie szkoliła tych ludzi, żeby mierzyli wydajniej. Wtedy mogłaby wejść w rolę szkoleniowca, który spod swoich skrzydeł „wypuszcza” nowych specjalistów pracujących w oparciu o jego pomysły, szablony, system pracy itd. Może będzie to dla niego wystarczająca motywacja, żeby zechciał zmienić choć część prac w swoim dziale. Przyczyną takiego zachowania może być też chęć zachowania pozycji w stadzie. Taka osoba celowo nie chce podnosić kompetencji kolegów i koleżanek w zespole, bo będzie czuła się zagrożona, co może wynikać z dynamizmu charakteru lub motywacji witalnych. Jeśli wszelkiego rodzaju metody prób i błędów nie zadziałają, to lepiej jest przydzielić takiej osobie ponownie funkcję specjalisty. Mówię tu o metodzie prób i błędów, bo większość firm nie zna jeszcze zasad cybernetyki. Jeśli się ją zna, to w każdej firmie da się nakreślić wachlarz cech na poszczególne stanowiska zgodne z celem i wizją firmy. Wprowadzanie zmian jest bardziej wymagające w przypadku już funkcjonujących struktur, gdzie na poszczególnych stanowiskach są poobsadzani ludzie – jest to jak najbardziej możliwe.

Na miejsce kierownika z naszego przykładu powinna wejść osoba, która będzie koordynowała prace zespołu; będzie miała świadomość, że na tym etapie warto pomierzyć coś, co deweloperowi będzie potrzebne na etapie sprzedaży metryczek lokali; że warto „złapać” kilka miar, w celu późniejszej transformacji na inną normę pomiarową, co zaoszczędzi w kolejnym etapie 80% czasu na dojazd, logistykę i pomiar; który zwróci uwagę na sposób pomiaru loggi, balkonów czy antresoli, klatek schodowych, które w świetle przepisów różnie mogą być mierzone itd. Może również przekazać informacje do zarządu o tym co nie było uwzględnione w ofercie, a warto to w przyszłości ująć, żeby uniknąć nieporozumień. Jeśli, taki manager przekaże do działu marketingu kilka ciekawych zdjęć z pomiaru i nagra kilka zdań o problemach, które udało się rozwiązać klientowi, to powstanie z tego merytoryczny artykuł do promocji firmy. Osoba z działu marketingu, czy z agencji PR nigdy nie wymyśli takiego case study do opisania w artykule. To właśnie jest holistyczne działanie managerów typu T, które daje przewagę nad konkurencją i uważam, że jest to przyszłość polskich firm! Samo nazwanie pełnionej funkcji i zrozumienie, którą rolę się pełni to struktury w firmie mogą się znacznie lepiej ułożyć.

I to jest właśnie piękno cybernetyki, która daje możliwość nazwania elementów i ułożenia ich w kolejności, a to powoduje, że rzeczy dzieją się zgrabniej. Spójrzmy na wieżę Babel – projekt miał jasny cel (zbudować najwyższą wieżę świata), miał lokalizację, dostępni byli specjaliści, materiały budowlane, a wieża jednak nie powstała. Czemu? Bo zabrakło wspólnego języka! To właśnie manager typu T ma zapewnić „wspólny język” w organizacji, zapewnić łączność między działami i zminimalizować atomizację poszczególnych działów, które działają w bardzo wąskich aspektach. Dlatego właśnie uważam, że taki manager to manager przyszłości!

Każdy ma jakiś talent, który ujawni się w dobrym otoczeniu

MH: Myślę, że jest to piękne podsumowanie naszego wywiadu! Managerem typu T może być sam szef, jeżeli sam jest świadomy tego jak dobierać ludzi do zespołu. Jeśli ma większą firmę, to dla swojego dobra powinien edukować siebie i tworzyć zespół z odpowiednich ludzi pod kątem dobrze określonej wizji firmy. Oczywiście, łatwiej jest to robić w nowo budowanych biznesach, dokładać cegiełki i tworzyć mozaikę z ludzi. Trudniej jest to zrobić w strukturach funkcjonujących już firm, ale nie jest to niemożliwe. Myślę, że takie narzędzie jak bezpłatne badanie RC^TM jest świetnym początkiem do budowania samoświadomości biznesowej. „Liźnięcie” tematyki cybernetyki i przełożenie jej na nasze firmy da nam przewagę, jakiej się nie spodziewamy. Stanem idealnym byłoby „zanurzenie” całego zespołu w koncepcji cybernetyki – myślę, że nie jest to utopia. Jeśli cały zespół umiałby poruszać się w pojęciach motywacji, dynamizmu, pojętności, inteligencji i innych elementów, które porusza ta nauka, to komunikacja w polskich firmach byłaby znacznie łatwiejsza. Niestety komunikacja to ciągle jedno z najsłabszych ogniw, zarówno na polu biznesowym jak i prywatnym. Można ułatwić pracę nie tylko sobie, ale i ludziom na poszczególnych szczeblach. Jest to ciekawe narzędzie – ja skorzystałam, a wiedza wyniesiona z rozmów z Maćkiem jest dla mnie jedną z ważniejszych, jakie posiadłam w życiu za co Ci bardzo dziękuję. Maciej, co chciałbyś dodać na koniec tej rozmowy?

MM: Warto z tej rozmowy zapamiętać, że każdy ma jakiś talent – talent, który się ujawnia w dobrym otoczeniu. Jest takie powiedzenie prof. Mariana Mazura „charakteru nie da się kształtować, charakter da się doskonalić poprzez tworzenie sytuacji zgodnych z charakterem”. Dzisiaj tyle się mówi o pokoleniu Z, które rzekomo nigdzie nie pasuje. To pokolenie świetnie pasuje do otoczenia, które zaistnieje w niedalekiej przyszłości. Jeśli tego otoczenia nie stworzą dzisiejsi szefowie i managerowie to Z-tki stworzą je sobie same. To pokolenie ma ewidentnie bardzo dobre predyspozycje, tylko zarządy firm powinny zrozumieć, w jaki sposób mogą zbudować im środowisko, w którym te talenty miałyby szansę ujrzeć światło dzienne. Jestem przekonany, że Rezonans Cybernetyczny™ pozwoli ludziom pokolenia Z wydobyć ich potencjał i stworzyć fantastyczne możliwości do rozwoju i tworzenia ciekawych biznesów na rynku polskim i zagranicznym. Oni mają niepodważalne możliwości by to osiągnąć, bo nie widzą ograniczeń! Jak ja byłem 20-latkiem to Polak za granicą pracujący na stanowisku wyższym niż „zmywak” czy „sprzątaczka” to był już sukces. Dzisiaj, mamy Polkę na stanowisku CEO w IKEA na Chiny, mamy Polaków w Open AI, mamy Polaków od najtrudniejszych zadań integrujących pracę światowych specjalistów w Google, Microsoft, czy Facebooku. Wszystko jest możliwe, a przyszłość należy do młodzieży.

MH: Dla mnie to jest fenomen, że w skali światowej Polacy są chwaleni za rozwój technologii w różnych dziedzinach, za wdrażanie czy patentowanie rozwiązań na skalę światową, a z drugiej strony my w Polsce ciągle na tych naszych pracowników narzekamy. Myślę, że do szefów i managerów powinna zapukać pokora. Jak powiedział Mark Owen „W chwili, gdy zaczynasz wierzyć w swoją własną wielkość, jesteś zgubiony”. Niektórzy próbują kształtować sobie managerów. Są studia i szkolenia managerskie, ale są one często ukierunkowywane na określone branże i nierzadko współfinansowane przez firmy, które chcą sobie wyuczyć przyszłych pracowników za ich własne pieniądze. W mojej opinii z założenia jest to ograniczające, bo narzuca schemat danej organizacji, pod którą jest „szykowany” manager. Brakuje miejsc, gdzie managerowie, szefowie, przedstawiciele top managementu i ludzie, którzy chcieliby rozwijać się i mogliby wymieniać się poglądami w zakresie rozwoju firm, kreślenia ich wizji, celów i struktur. Czytelniku, jeśli masz ochotę spotkać się ze mną lub z Maćkiem i porozmawiać o istniejących firmach lub nowych biznesach w ujęciu cybernetycznym, to zapraszamy – może pomożemy Wam zbudować Wasze firmy, a może wymyślimy nowy, wspólny projekt?