Jest to fragment wywiadu „Manager przyszłości w branży nieruchomości. Relacje na linii szef pracownik do zmiany dzięki Rezonansowi Cybernetycznemu”.
Artkuł zawiera lokowanie testu BEZPŁATNEGO Rezonansu CybernetycznegoTM
(…)
Praca w zawodach, których jeszcze nie ma
Monika Hołub: Maciej, wróćmy do tematu młodego pokolenia, które ma inne spojrzenie na wiele kwestii i często przypina im się różne łatki. Wspominałeś podczas naszych licznych rozmów, że 60% nastolatków będzie pracować w zawodach, których jeszcze nie ma. Co to oznacza dla nas szefów, liderów zespołów i rodziców? To tak jakby wypłynąć na ocean wielkim okrętem.
Maciej Mroczyński: Tę wartość usłyszałem na wykładzie dr Tomasza Wilczewskiego, którego pozdrawiam z tego miejsca. Tam właśnie padła taka sugestia, że większość zawodów, które będą za chwilę potrzebne dla nastolatków i dla nas dorosłych – jeszcze nie istnieje. Słusznie przytoczyłaś analogię okrętu i oceanu. Dzisiaj – w XXI wieku – firmy płyną niczym odkrywcy w XVIII wieku na wielką ekspedycję. Dzisiejsza edukacja i klasyczny przykład uczenia się budowy pantofelka skłania do przemyśleń, że ta wiedza prawie na pewno się nie przyda. W związku z tym, czego możemy się nauczyć? Tak jak Ci, którzy wyruszali na wielkie wyprawy morskie w nieznane i uczyli się radzić sobie w różnych nieprzewidzianych sytuacjach, tak i przedsiębiorcy oraz zarządy firm również muszą nauczyć się wyznaczać cele, metody, muszą nauczyć się kierować nie tylko okrętem, ale i procesami poznawczymi i sposobami działania w sytuacjach poza scenariuszem. To jest potrzeba interdyscyplinarna, a nawet multidyscyplinarna, żeby nauczyć się funkcjonować w różnych okolicznościach.
Rola przedsiębiorcy, kierownika i specjalisty
MH: Zgadzam się w pełni. Uważam, bowiem że dobry przedsiębiorca czy lider zespołu umie szybko reagować na zmiany i umie przystosowywać siebie i zespół niezależnie od tego czy są one podyktowane kwestiami politycznymi, gospodarczymi czy prawnymi. Nie zapominajmy jednak o umiejętnościach manualnych, bo nie samymi managerami firma stoi i nie samą wiedzą o tym jak zarządzać czy wyznaczać cele. Potocznie mówiąc „ktoś robotę musi zrobić”, a rąk do pracy ciągle brakuje. Wspominałeś mi kiedyś o trzech poziomach w strukturach, które powinny zaistnieć w firmie. Opowiesz coś więcej?
MM: Przedstawię to w postaci ról, jakie odgrywa się w firmie, a mianowicie roli przedsiębiorcy, kierownika i specjalisty. Są one zaczerpnięte z książki Michaela E. Gerbera „Mit przedsiębiorczości”. Zaadaptowałem to w Rezonansie Cybernetycznym™, jako zgrabny podział struktury w każdej firmie – niezależnie czy firma jest jednoosobowa, czy ma 10 tys. osób. W każdej firmie kluczowe jest to, żeby te role były w równowadze – żadna z tych funkcji nie jest ważniejsza i żadnej nie da się zastąpić, nawet podwajając inne role. Zacznijmy od przedsiębiorcy, którego rolą jest wskazanie wspomnianej wcześniej wizji i kierunku, w którym firma ma się rozwijać. Przekładając to na wyprawę żaglowca – przedsiębiorca ma określić w jakim kierunku ma on płynąć, po co on ma tam płynąć, co ma tam zobaczyć i co zdobyć. Musi umieć wyobrazić sobie, jaki będzie tego efekt, być gotowym na zmiany i ciągłe dostosowywanie się do nieprzewidzianych warunków. Zmiana – to jedyna stała w zarządzaniu firmą. Kolejny szczebel w strukturze to rola kierownika, który dba o porządek oraz wydajność działu i firmy. To on broni tego, żeby porządek w firmie był zachowany. Musi on umieć zmierzyć wydajność firmy, umieć zapobiegać jej utracie i przeciwdziałać bałaganowi. Bałagan jest przeszkodą każdej wydajności. Można, więc powiedzieć, że kierownik to osoba, która pilnuje systemu. Z kolei rolą specjalisty jest wykonywanie konkretnej pracy, bo jak wspomniałaś „ktoś robotę musi zrobić”. Mowa tu o wytwarzaniu danych i przekazywaniu ich do wyższych szczebli tu i teraz. Na tych danych pracują wyższe szczeble hierarchii. Można by to uogólnić, że przedsiębiorca patrzy w przyszłość (cel firmy), kierownik w przeszłość (wnioski do optymalizacji i zwiększania wydajności na podstawie tego, co się już wydarzyło), a specjalista osadzony jest w teraźniejszości (skupia się na pracy tu i teraz), ale tylko razem mogą tworzyć historię firmy. Każda z tych osób ma sprzeczne interesy. Przedsiębiorca wprowadza ciągłe zmiany, generuje nowe pomysły, kierownik dąży do stałości, aby móc budować stabilny system i procedury, a specjalista nie interesuje się zmianami czy procedurami, chce tylko skupić się na jak najlepszym wykonaniu pracy. Biorąc to pod uwagę, równowaga firmy powinna polegać na tym, żeby umieć połączyć te trzy grupy ludzi i ich interesy tak, żeby każdy z tych szczebli rozumiał, po co są pozostałe. Jeśli w firmie jest za dużo specjalistów, to może i firma wytwarza produkty i usługi wysokiej jakości, ale może przegapi okazję rynkową, a może zapomni zapłacić podatków na czas czy dopilnować formalności, które potem mogą dużo kosztować i wpłynąć negatywnie na funkcjonowanie i pozycję firmy. Z kolei, jeśli w firmie jest za dużo roli kierownika, to firma zaczyna przerastać biurokracją i coraz bardziej zapada się pod własnym ciężarem, ale zgodnie z harmonogramem (śmiech). I w końcu, jeśli w firmie za dużo jest roli przedsiębiorcy, to firma może i ma dużą przewagę, ale nie działa to na dłuższym dystansie. Zarówno za dużo jak i za mało każdej z tych ról stanowi ryzyko niepowodzenia firmy. Wynik badania Rezonansu Cybernetycznego™ pokazuje rozkład tego, ile w danej osobie jest roli przedsiębiorcy, ile kierownika, a ile specjalisty. Jeśli mamy w sobie dużo z przedsiębiorcy, a mało z kierownika, albo dużo z przedsiębiorcy, a mało ze specjalisty, to lepiej doskonalić się jako przedsiębiorca, a inne role wypracować na minimalnym poziomie – poziomie wystarczającym do porozumienia się z pozostałymi rolami. Nie ma, bowiem nic gorszego, niż przedsiębiorca, który nie rozumie sztuki działania w praktyce – wtedy nigdy nie zrozumie roli specjalisty. Przykładem może być jeden z prezesów zakładu energetycznego, który jednocześnie jest inżynierem – sprawnie wchodzi w kooperacje z inwestorami i godzi się na wspólne projekty, bo widzi w tym korzyści dla obu stron. Z kolei urzędnik bez cech przedsiębiorcy, któremu inwestor zaproponuje przeprowadzenie prac dla swojej inwestycji przy okazji naprawy drogi – zasłoni się procedurami i nie kiwnie palcem, żeby przy okazji zrobić coś w tej sprawie dla dobra mieszkańców, środowiska, inwestora i chociażby PR-u urzędu. Osoby, które mają w sobie więcej z przedsiębiorcy, mają tendencję do bagatelizowania roli specjalistów. W mojej opinii, powinni robić wręcz odwrotnie – powinni zatrudniać więcej specjalistów, żeby uzupełnić swoje braki. Człowiek, który zna swoje mocne strony, dobrze, żeby opierał na nich swoje działania i jednocześnie znał swoje słabe strony i uzupełnił je zespołem. To jest właśnie poszukiwanie równowagi w firmie. Dodatkowo, dzięki rozszerzonej wersji raportu Rezonansu Cybernetycznego™ można poznać kierunek dążeń. Rezonans dzięki wzorcowi prof. Mariana Mazura wskazuje, które cechy będą się u nas wzmacniały, a które osłabną, lub które osłabną, ale później się wzmocnią – i odwrotnie. Dzięki temu, że widzimy te zmiany, możemy wyłapać z zespołu osoby, które dzisiaj nadają się na specjalistów, a za 5 lat będą nadawały się na kierowników. Jeśli takie osoby odpowiednio ukierunkujemy, to dziś mogą one pracować jako specjaliści, ale mogą jednocześnie uczyć się świadomości, gdzie się traci pieniądze i czas; gdzie się oszukuje szefa jak nie widzi; gdzie się marnuje motywacje pracowników; gdzie klienci mogliby dostawać nowe wartości itd. Jeśli taka osoba będzie umiała obserwować te kwestie, to nauczy się przez te kilka lat zdobywać doświadczenie, umiejętności i kontakty odpowiednie do stanowiska kierownika. To jest prawdziwy potencjał! Wiele osób, które zrobiły Rezonans Cybernetyczny™, podczas rozmowy polemizowały same ze sobą, gdzie dzisiaj by były, gdyby dostały informacje na temat swojego potencjału 5 czy 10 lat temu.
(…)
Czytaj cały wywiad tutaj >>
