Jest to fragment wywiadu „Manager przyszłości w branży nieruchomości. Relacje na linii szef pracownik do zmiany dzięki Rezonansowi Cybernetycznemu„.
Artkuł zawiera lokowanie testu BEZPŁATNEGO Rezonansu CybernetycznegoTM
(…)
Monika Hołub: Co jeśli, ktoś uważa, że nadaje się na szefa / managera / dyrektora, a faktycznie się na niego nie nadaje? Omówmy to na przykładzie firmy mierzącej powykonawczo budynki mieszkalne wielorodzinne dla dewelopera. Jest kierownik zespołu, który ma pod sobą 2 ekipy pomiarowe dwuosobowe i mają pomierzyć 3 budynki wielorodzinne w ramach jednej inwestycji, gdzie jest łącznie ok. 600 lokali. Na kontrolę przyjeżdża szef firmy i pyta kierownika „czemu sam mierzysz, a nie koordynujesz prac pozostałych ekip?”. Słyszy odpowiedź „bo ja szybciej mierzę niż oni”. „Przecież jak byś dał im wskazówki, jak przyspieszyć pracę, co poprawić w działaniach i jak zaplanować pomiar to i oni zaczęliby mierzyć szybciej, a tak to szybko mierzysz tylko ty. Bierzesz pod uwagę, że jak nie patrzysz, to oni mogą pracować mniej wydajnie i swoją pracą tego nie nadrobisz? Wczoraj zostały zgubione wyniki pomiaru z całego dnia pracy jednej ekipy, dlaczego nie dopilnowałeś, żeby zgrać dane? Trzeba to robić od nowa. Czemu nie zorganizowałeś tutaj pomieszczenia, które stanowiłoby centrum prac przy komputerze, gdzie zaraz po pomiarze można by zgrywać dane i weryfikować czy jest komplet. To pozwoliłoby domierzać braki jeszcze w trakcie prac w terenie, a nie w ponownych wyjazdach.” Niestety, żaden z argumentów nie dociera do takiego kierownika. W efekcie, każde kolejne zlecenie nie jest wykonywane lepiej, szybciej, bo kierownik nie dba o efektywność pracy. Może on sam się rozpoznał cybernetycznie, bo wie co lubi robić. Nie rozpoznał go jednak szef, który pochopnie awansował go na kierownika.
Maciej Mroczyński: To jest klasyczny przykład awansowania bardzo dobrego specjalisty na kiepskiego kierownika. To jest spowodowane tym, że taka osoba nie rozumie, że w nowej roli ma inne zadania i obowiązki niż wcześniej. Przy decyzji o awansie należy się zastanowić czy taki człowiek się w ogóle do tego nadaje i czy tego chce. Z punktu widzenia motywacji witalnych Polaków wiele z osób podejdzie z dumą do propozycji awansu i kierowania zespołem, ale pozostaje pytanie czy mają do tego predyspozycje. Czasami będzie lepiej jak dany specjalista pozostanie jednak specjalistą i w tym zakresie będzie się umacniał. Pozostaje pytanie, czy zdegradowanie kogoś takiego z powrotem do stanowiska specjalisty przyniesie dobry skutek dla relacji, dla działu i dla firmy? Czasami udaje się po prostu wytłumaczyć takiej osobie na czym polega jego nowa rola, jakie są cele na tym nowym stanowisku i jak się to ma do wizji firmy (a ta musi być jasno określona). Znając predyspozycje tej konkretnej osoby można znaleźć narzędzia, motywacje, które wpłyną na zmianę w prowadzeniu projektów. Może wystarczy mu wytłumaczyć na nowo pojęcia etyki na tym stanowisku, bo obecnie jest przekonany, że etyka pracy polega na tym, żeby dobrze i szybko mierzyć i dlatego na tym się skoncentrował. Jeśli mu się wytłumaczy, że musi spojrzeć szerzej na etykę pracy, jako całego zespołu to zrozumie. Może trzeba mu pokazać konkretne liczby? Przykładowo, jeśli zrozumie, że każdego dnia dwie ekipy wyjmując i wkładając sprzęt do auta w celu pomiaru tracą np. 1 godzinę dziennie, a on zorganizuje pomieszczenie w budynku to w skali miesiąca zaoszczędzi 20 godzin. Mając tego typu informacje taka osoba może zacząć koncentrować uwagę na wydajności pomiaru. Druga opcja zmiany sytuacji może być taka, że taka osoba lepiej się sprawdzi, gdy będzie szkoliła tych ludzi, żeby mierzyli wydajniej. Wtedy mogłaby wejść w rolę szkoleniowca, który spod swoich skrzydeł „wypuszcza” nowych specjalistów pracujących w oparciu o jego pomysły, szablony, system pracy itd. Może będzie to dla niego wystarczająca motywacja, żeby zechciał zmienić choć część prac w swoim dziale. Przyczyną takiego zachowania może być też chęć zachowania pozycji w stadzie. Taka osoba celowo nie chce podnosić kompetencji kolegów i koleżanek w zespole, bo będzie czuła się zagrożona, co może wynikać z dynamizmu charakteru lub motywacji witalnych. Jeśli wszelkiego rodzaju metody prób i błędów nie zadziałają, to lepiej jest przydzielić takiej osobie ponownie funkcję specjalisty. Mówię tu o metodzie prób i błędów, bo większość firm nie zna jeszcze zasad cybernetyki. Jeśli się ją zna, to w każdej firmie da się nakreślić wachlarz cech na poszczególne stanowiska zgodne z celem i wizją firmy. Wprowadzanie zmian jest bardziej wymagające w przypadku już funkcjonujących struktur, gdzie na poszczególnych stanowiskach są poobsadzani ludzie – jest to jak najbardziej możliwe.
Na miejsce kierownika z naszego przykładu powinna wejść osoba, która będzie koordynowała prace zespołu; będzie miała świadomość, że na tym etapie warto pomierzyć coś, co deweloperowi będzie potrzebne na etapie sprzedaży metryczek lokali; że warto „złapać” kilka miar, w celu późniejszej transformacji na inną normę pomiarową, co zaoszczędzi w kolejnym etapie 80% czasu na dojazd, logistykę i pomiar; który zwróci uwagę na sposób pomiaru loggi, balkonów czy antresoli, klatek schodowych, które w świetle przepisów różnie mogą być mierzone itd. Może również przekazać informacje do zarządu o tym co nie było uwzględnione w ofercie, a warto to w przyszłości ująć, żeby uniknąć nieporozumień. Jeśli, taki manager przekaże do działu marketingu kilka ciekawych zdjęć z pomiaru i nagra kilka zdań o problemach, które udało się rozwiązać klientowi, to powstanie z tego merytoryczny artykuł do promocji firmy. Osoba z działu marketingu, czy z agencji PR nigdy nie wymyśli takiego case study do opisania w artykule. To właśnie jest holistyczne działanie managerów typu T, które daje przewagę nad konkurencją i uważam, że jest to przyszłość polskich firm! Samo nazwanie pełnionej funkcji i zrozumienie, którą rolę się pełni to struktury w firmie mogą się znacznie lepiej ułożyć.
I to jest właśnie piękno cybernetyki, która daje możliwość nazwania elementów i ułożenia ich w kolejności, a to powoduje, że rzeczy dzieją się zgrabniej. Spójrzmy na wieżę Babel – projekt miał jasny cel (zbudować najwyższą wieżę świata), miał lokalizację, dostępni byli specjaliści, materiały budowlane, a wieża jednak nie powstała. Czemu? Bo zabrakło wspólnego języka! To właśnie manager typu T ma zapewnić „wspólny język” w organizacji, zapewnić łączność między działami i zminimalizować atomizację poszczególnych działów, które działają w bardzo wąskich aspektach. Dlatego właśnie uważam, że taki manager to manager przyszłości!
(…)
Czytaj cały wywiad tutaj >>
