Jest to fragment wywiadu „Manager przyszłości w branży nieruchomości. Relacje na linii szef pracownik do zmiany dzięki Rezonansowi Cybernetycznemu„.
Artkuł zawiera lokowanie testu BEZPŁATNEGO Rezonansu CybernetycznegoTM
(…)
Monika Hołub: Przeanalizujmy teraz problematykę powracających po podwyżki pracowników. Podam kilka przykładów. Pamiętam jedną z sytuacji, gdzie młoda kobieta przyszła na podpisanie umowy o pracę po wcześniej odbytej rozmowie kwalifikacyjnej (z uwzględnieniem wynagrodzenia) i w pierwszym zdaniu poprosiła o podwyżkę nie przepracowując jeszcze ani jednego dnia. Tak zaprojektowana przez nią rozmowa spowodowała, że nie podjęliśmy z nią współpracy. Pamiętam też inną z rozmów pracownika, który przyszedł po 600 zł podwyżki, a była to już czwarta z rzędu podwyżka w ciągu 2 lat pracy. Manager na starcie rozmowy zapytał „Chciałbym wiedzieć, jaka kwota na tym stanowisku w tej firmie by cię docelowo zadowalała przy założeniu, że pracujesz tu jeszcze kilka lat?”. Usłyszał od pracownika kwotę, która była o 300 zł wyższa niż postulowana, po czym manager powiedział „dostajesz kwotę docelową, odnotowujemy to w naszych ustaleniach i mamy spokój na kolejne lata.” Tak zaprojektowana rozmowa spowodowała, że skończyło się hobbystyczne przychodzenie po podwyżki. Kolejny przykład jest tym razem z działu HR w korporacji na rynku nieruchomości, gdzie dyrektor ma problem z osobą, która ciągle przychodzi po podwyżkę, a po prostu na nią nie zasługuje. Osoby na tym samym szczeblu pracują znacznie lepiej i to za niższe pieniądze, a ta osoba notorycznie przychodzi po podwyżki nie wykazując żadnej inicjatywy w kwestii nowych umiejętności, projektów itd. Jak żyć Panie Macieju?
Maciej Mroczyński: Tutaj też trzeba zacząć od celu i tego, co szef, manager, rekruter czy dyrektor HR chce osiągnąć. Czasami chciałby po prostu, zgodnie ze swoją etyką, zwolnić takiego pracownika, ale ktoś ze szczebli wyżej narzuca określoną liczbę osób w dziale. Dobry dyrektor działu HR powinien w takim momencie sam określić sobie swoje cele i wyjść z inicjatywą zmiany do osób na wyższych szczeblach. To dyrektor działu HR decyduje, czy chce utrzymać status quo w dziale, czy chce jednak dział usprawnić i rozwinąć. W zależności od tego, jaki cel sobie postawi, podejmie inne decyzje i dobierze inne działania pod jego osiągnięcie. Jeśli dyrektor HR ma wysoki poziom etyki, to sytuacje, kiedy ktoś przychodzi po podwyżkę nieadekwatną do jego umiejętności, a on mimo wszystko ją przyznaje, będzie go wewnętrznie „rozwalać”. Na dłuższą metę, pracowanie w takiej atmosferze i wchodzenie w nieetyczne sytuacje, zadziała na niekorzyść dyrektora. Wiąże się to z zaburzeniem po pierwsze: postrzegania przez niego swojego środowiska pracy, po drugie: oceny bieżących sytuacji oraz po trzecie: podejmowania decyzji. Im dłużej osoba przebywa w takim środowisku, tym odczuwa większą niezgodność ze swoimi wartościami. To z kolei wiąże się ze stałym napięciem i stresem, który prędzej czy później będzie skutkował problemami, zarówno natury psychicznej, jak i fizycznej. Oprócz samego dyrektora, warto również zwrócić uwagę na konsekwencje dla innych pracowników, którzy mimo lepszych wyników, takiej podwyżki nie dostają. Dla nich etyczne jest rozpisanie planu rozwoju i dążenie według niego, aby nabyć odpowiednie umiejętności, za którymi idzie wyższe wynagrodzenie. Osoba, która prosi o nie „z marszu”, nie uwzględniając przy tym swoich zbyt małych kompetencji, skutecznie burzy równowagę otoczenia. Wśród reszty pracowników pojawi się frustracja i poczucie niesprawiedliwości, co z pewnością przełoży się na pracę w zespole, a nawet na cały dział firmy. Łatwo sobie wyobrazić, jak może to wpłynąć na motywację i jakość pracy. Te wszystkie opisane przez Ciebie przykłady obrazują zjawisko, że managerowie zbyt często zajmują się sprawami na poziomie taktycznym i zajmują się nimi osobno. Błędy popełnione na poziomie strategicznym ciężko jest nadrobić nawet dobrą i wydajną pracą. Dobry manager rozwiązuje sprawy systemowo, podejmuje mniej decyzji, ale za to ważniejszych. Peter Drucker kiedyś napisał, że „nie ma większego marnotrawstwa niż wydajne robienie rzeczy, których nie trzeba robić wcale”.
Takim dylematom można zapobiegać odpowiednio planując system działania przedsiębiorstwa. Znam takie, w których pracownicy sami dostają podwyżki z inicjatywy pracodawcy. Łatwo sobie wyobrazić jak to może wpłynąć na motywację i jakość pracy. Warto pamiętać, że wynagrodzenie to tylko jeden z wymiarów mających wpływ na jakość sprzężenia, a możliwość realnego rozwoju kompetencji człowieka w nadchodzących latach będzie zyskiwała na znaczeniu. Liczę, że nauka zwana cybernetyką znacząco ułatwi taki rozwój. Każdą z takich sytuacji należy interpretować indywidualnie, należy uwzględniać cel i wizję firmy, predyspozycje i motywacje poszczególnych osób w zespole i wiele innych aspektów. Nadzieję jest jednak cybernetyka, która daje wzorce na wprowadzenie zmian w zasadach rozwiązywania takich sytuacji, co służy różnym stronom danego przedsięwzięcia czy projektu.
Czytaj cały wywiad tutaj >>
